マルチステークホルダー経営

失われた30年と呼ばれる時代の中で、日本企業は将来の発展・成長に不可欠な人件費や研究開発費、設備投資等を抑制し、利益をねん出してきました。このような短期的な利潤を追求する経営では、持続的な発展・成長による企業価値の向上が実現困難なことは明白といえるでしょう。

長期的な価値創造に向けて必要な視点
＝多様なステークホルダーとのエンゲージメントを目指すマルチステークホルダー経営

事業環境の複雑さが増す今⽇において、企業が持続的な発展・成⻑による企業価値の向上を実現していくには、⾃社のビジネスモデルや価値創造モデルをより強固なものとする経営戦略と投資が必要です。しかし、マーケットやバリューチェーンにはさまざまなステークホルダーが関与・構成するとともに、企業が解決に貢献すべき社会課題も存在します。

そのため、企業は自社を取り巻く多様なステークホルダーの期待や要請を適切に把握・理解し、これに応える戦略・施策を実行することで信頼され、選択される企業となる必要があります。言い換えると、長期的な価値創造に必要不可欠なステークホルダーが誰で、持続的な発展・成長に向けどのような関係性（＝エンゲージメント）を構築すべきかを明らかにすることが必要です。

付加価値の適正分配によるマルチステークホルダー経営の推進
（キャッシュアロケーション方針の見直し）

自社のビジネスモデルをより強固なものとするための戦略や、成長に必要不可欠なステークホルダーとの共生・共創関係の構築には投資・費用の投下が必要となります。企業は従来の株主還元を最優先とする付加価値の分配方針から脱却し、持続的な発展・成長による企業価値の向上に向けた戦略・施策の実行を可能とする付加価値の適正分配へと舵を切ることが求められます。

マルチステークホルダー経営を推進するための10の検討ステップ

価値創造の根源は経営理念・パーパスとビジネスモデルであり、これらの再認識（または再定義）を行います。その上で、成長に必要不可欠なステークホルダーとどのような共創関係を構築したいか（得たい成果・アウトカムは何か）を明確にします。また、成果・アウトカムを創出するための施策と企業価値や財務指標の関連性、影響を特定・評価することで、投資戦略や経営判断を可能にするとともに、株主・機関投資家への説明を可能としていきます。

なぜEYなのか？EYが提供する価値

「Building a better working world ～より良い社会の構築を目指して」をパーパス（存在意義）として掲げるEYは、社会課題と経営課題の両立を支援してきた実績を背景に、企業の長期的な価値の創造（＝マルチステークホルダー経営の実践）に向けた経営・事業戦略から財務戦略、IR・PR戦略までを一貫して提供可能です。