PEファンドにとってのコスト削減と価値創造のための4つの重要分野とは

コスト基盤を特定する

プライベートエクイティ所有の企業や、事業部門の将来を検討している企業で、自社の資産の真のコストベースの潜在力を知りたいというニーズが高まっています。実現可能なコスト削減の機会を全て実施できた場合、期待できる成果とはどの程度になるでしょうか。
 

価値創造の余地診断を迅速に実施することで、価格設定や運転資本、資本配分、税の最適化、環境・社会・ガバナンス（ESG）などビジネスの他の要因に関わるコストを検討するためのフレームワークの設定が可能になります。診断は必要とされるコストの可視化をバイアスのない形で実行し、短期・中期・長期の価値創造計画の基礎となります。また、重要な経営判断をする際、例えば不良資産の改善や売却オプションの追求を重視するのか、あるいは事業の一部縮小に注力するのか、などの判断の材料にもなります。

 

コスト削減と価値創造のための4つの重要分野  

コスト削減方法とその範囲を確定後、次に問うべきは、ビジネスのどの領域を改善の対象にすべきか、です。マネジメントチームが取り組むべき4つの重要分野は次の通りです。
 

1. 支出を把握する

製品、原材料、委託業者のコストだけでなく、間接的支出の要素も含めて、あらゆる支出を検討し調査します。
 

• 従来の調達手段としての需要の統合や、サプライヤーとの関係の合理化と緊密な協力体制の構築、リバースオークション、あるいは必要なヘッジメカニズムの採用は、特に高インフレ環境においてはコストアップ回避のメリットをもたらすにとどまり、コストの最適化までには至らないものです。ここで重要なのは、サプライヤー側の対応が運転資本の計画と整合することです。現金の最適化と運転資本の詳細については、価値創造シリーズの最初の記事、Three cash disciplines to create value and resilience を参照ください。
  
  
• コスト最適化を推し進めるには、組織内の「需要」の削減を重要視すべきです。この対処法には、セールス、R&D、業務部門と協働での取り扱い製品ラインアップやサービスの縮小、あるいはバリューエンジニアリングを展開することで価値を生まない高コストの投入原材料やプロセスを見直すことなどが考えられます。
  
  
• 同様に、間接的支出の精査も非常に有効です。ゼロベースの原則を適用するなど、間接的支出の社内ニーズを減らし、十分な価値を生み出すにはどのような管理を実施すべきか意思決定し、そのための指針を整備します。その際、「従来こうしていた」という前例踏襲の考え方は捨てるべきで、外部からのディスラプティブ（破壊的）な挑戦が必要なこともしばしばです。なお、そうした挑戦は高インフレ環境の方が始めやすいものです。
   

2. 可能な限りシンプルにする

企業が時間の経過とともにたどる複雑化は、生産性を低下させ、コスト増につながることがよくあります。組織が複雑化するとビジネスの真のコストドライバーを完全に把握することが一層困難になりますが、ビジネスの簡素化を実施することにより、持続可能なコスト最適化が可能になります。その際に考慮すべき重要な課題は次の通りです。
 

• 効果的に拡張可能な効率の良いオペレーティングモデルを構築し、生産性の向上とバックオフィスの自動化を図ります。
  
  
• 企業の複雑化はオーガニックな成長、現在の経済・規制環境下ではもはや最適とはいえない過去の意思決定、組織統合が不十分に終わった買収など、長年の積み重ねにより生じるものです。そのため職務、レガシーシステムやインフラの重複が起こったり、そこにリソースが割かれコストが増加したりするケースがよくあります。オペレーティングモデルの最適化を実施することで、アジリティを向上させ、自社の主力市場に注力できるようになり、高インフレ環境を乗り越える鍵となり得ます。
  
  
• 製品・サービスのラインアップ拡充は、サプライチェーンやオペレーション、および諸経費の複雑化を招きやすいものです。消費者が支出を基本的な製品・サービス等に絞る不況下には、低利益率や赤字の製品やサービス、あるいは提供地域のカットを検討する必要があります。そうした製品・サービスの縮小の際、オペレーションや間接経費の規模の適正化も織り込みます。（SKUやサービス拡大による）真のコストは容易には明らかにならないことが多く、成長に及ぼす影響が不透明な場合は、選択プロセスの難易度が上がります。
   

3. 税金面も考慮に入れ、効率的でレジリエンスの高いサプライチェーンを構築する

サプライチェーンのコストはあらゆるビジネスにおいて重要であり、オペレーションの観点からはレジリエンスも不可欠です。最近のサプライチェーンの混乱、経済的・地政学的圧力によって、この分野のコスト最適化に関するさまざまな機会が明らかになってきました。
 

• 過剰支出の削減：過去数年間、多くの企業は在庫不足分を、出荷の早期化や輸送時に積載スペースを部分的に活用する方法で補う必要がありました。しかしこのやり方が「ニューノーマル」となり、サプライチェーンの緊張が緩和されても追加コストが下がらないことが少なからずあるようです。この状況は、ESGアジェンダを統合する機会となり、不確実性に備える企業の回復力の向上が見込めます。
  
  
• 効率化の推進：ゼロベースで効率性を見直すことが大きな機会をもたらします。パンデミック時にオペレーションの変更を余儀なくされた際、コスト効果の高い方法での製品・サービスの提供よりも納品の保証を優先させる形でのインフラに急いで整備するケースが多く見られました。ここには2つの機会が考えられます。一つには、応急措置的に構築されたソリューションの効率の向上、もう一つには縮小するレガシーサプライチェーンにおける固定費の適正化と削減です。
  
  
• レジリエンスの確保：一部の小規模サプライヤーは、マクロ経済的な影響への対応に今も苦慮しています。とはいえ早急なサプライヤーの変更は短期的なコスト上昇を招くため、いずれ最適化が必要となります。自社ビジネスにリスクとなり得るサプライヤーの特定に当たっては、透明性を確保することが企業の強みとコスト回避の両方を確立する鍵になります。
  
  
• コスト効率・税効率の関連性の認識：税務上考慮すべき重要な領域が3つあります。まず、税効率の観点からサプライチェーンの総合的な調査が必要です。次に、法人の組織構造の見直しを検討します。法人の維持および管理には多大な費用とリソースが必要です。法人組織の大幅な縮小再編は、管理コストの削減、リソースの解放、リスクの軽減、透明性の向上につながります。最後に、自社のタックス・フットプリント（事業体が事業を展開する国々において、その運営によって税金として生じる社会に対する経済的なインパクト）をマッピングし、それを基に税務コスト削減に向けた税務計画を作成します。