労働市場で進む力のバランスの変化がどのように人材パイプラインを圧迫しているのか

この1年については、回答企業の68%が過去12カ月に離職率が上がったと述べ、従業員の43%が今後1年以内に現在の会社を辞める可能性が高いと回答しました。退職の可能性が高いと述べた従業員が7%だった前年に比べると、大幅に上昇しています。退職する可能性が高いと回答した人が最も多かったのは、米国のZ世代・ミレニアル世代（53%）とテクノロジー／ハードウェア分野（60%）でした。

この2年間で柔軟な働き方は従業員の支持を集め、一部の企業では導入が進みました。今では柔軟な働き方はほとんどの人にとって「あったらよいもの」から「当然あるもの」に変わっています。調査では従業員の80%が週に最低2日はリモートで働きたいと回答しています。フルリモートでの勤務に抵抗を示したのは従業員の20%に過ぎず、前年の34%に比べると、場所を選ばない働き方がより広く受け入れられるようになっていることが分かります。 

働く側がより自由になったと感じ、労働市場の流動性が高まっているように見える中で、多くの企業が自社組織の文化醸成に対する自信の低下を示しています。「パンデミックが始まってから会社の文化が改善された」と感じている企業は、前年の77%とは対照的に57%にとどまっています。一方の従業員側で「改善された」と回答しているのは、2021年の48%に対し61%です。

パンデミックを通して企業が素早い対応を見せたにもかかわらず、従業員の大量退職は加速しました。細かく見ると、企業の感じ方はさまざまです。データからは、企業を、自社の業務の生産性と組織文化をどのように認識しているのかに基づき大きく3つに分類できることが分かります。

楽観層（32%）

柔軟な働き方、不動産、テクノロジーに積極的に取り組んできた企業の方が、良い成果を得ていると回答する割合が高くなっています。楽観層は、現在の不透明な状況の中で、他社より主体性を持てていると感じている様子がうかがえます。従業員に明確な指針を与え、変化に積極的に取り組むことで、これらの企業は戦略的な方向に力を注ぎ、そのメリットを享受することができています。現在の状況に対して、一貫した戦略的・部門横断的なアプローチをとることで、楽観層は自社の針路を自ら決定していると確信する傾向にあります。

悲観層（11%）

割合は小さくなりますが、雇う側として現状に無力さを感じている企業もあります。企業文化や生産性に関連して感じる成果は楽観層より大幅に低く、テクノロジーの強化、職場の環境整備、柔軟な働き方の推進に向けた明確な措置が少ないことがわかります。積極的ではないことで、これらの企業は労働市場および全体的な経済情勢が変化する傍らで様子見の姿勢にとどまってしまったようです。ベテラン社員が退職する中で新しい人材を獲得できるように態勢を整えることもないので、さらに自社の競争力に対する自信を失う結果となっています。

巨大中間層（57%）

大多数の企業は、生産性と企業文化の変化について特に明確な認識を持たず、楽観と悲観の間に位置付けられます。企業側も従業員側も、今後について判断しかねている状態で、企業としては優れた戦略を構築し、人材獲得競争に勝つチャンスもあります。

給与は、従業員のDE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルーシブネス）に対する認識にも影響しており、従業員の20%が、企業のDE&I向上で最も重要なのは給与の公平性への取り組みだとしています。企業側も、DE&I向上のためにもっとやらなければならないことはあるとしていますが、最も重要な取り組みとして挙げられたのが、採用基準の見直しでした（17%）。

バーチャルな任務での昇進機会や雇用の種類が増えたことで、従業員の中には柔軟な働き方によって自由度が高まったと感じる人もいるかもしれません。一方で、ハイブリッド／フレキシブル勤務をさらに受け入れることでキャリアアップが遅くなる恐れがあるという認識も一部にあります。この点に関しては、企業と従業員との間に認識のギャップがあり、企業の72%が新しい働き方によって不利になる従業員のグループがあると考える一方で、従業員で同じように考える人は56%にとどまっています。

企業にとって、インフレ拡大期の給与は固定費です。離職率対策として給与の引き上げ／見直しが必要であると考える企業はわずか18%で、従業員が新たな職に求めているものと、従業員が生き生きと働けるようにするために企業が提供しようと考えているものとの間に、明らかな乖離が見られます。企業側が重視しているのは学習とスキル、柔軟性、および従業員の心の健康と安全です。

企業が学習とスキルを重視するのは、「大量退職時代」への反応と言えます。パンデミック時の離職率が高く、生産性の向上への確信が保てない場合、残った従業員のスキルアップに力を注ぐことが考えられます。こうした学習とスキルの位置付けは、会社に忠実な一部の従業員のニーズや期待とも一致する可能性があります。このような従業員は、燃え尽き症候群のリスクや心の健康を気にかけ、フルタイムのオフィス勤務を好み、ワークライフバランスがうまくいっていると考えている傾向があります。こうして、ほとんどの企業の戦略と重点は、このような自社に忠実な従業員のグループに合わせたものになるようです。

「転職組」か、または「残留組」という特徴を持つかは、職業分野の他、世代の影響を受けている可能性があります。このことから、適切な対応を取るためには従業員の構成の把握が大切であることがわかります。

さまざまな属性の集団に横断的に対応する

言うまでもなく、従業員がおしなべて一様であるはずはなく、幸福度、価値、生産性に関する考え方はそれぞれの属性の集団によって大きく異なる可能性があります。データでは、地理的な場所、専門分野、性別、年齢の高さによって自身が感じる幸福度が大きく異なることが示されています。

世代のレンズを通して見ると、働き方に対する好みや考え方の明確な対比が明らかになります。

施設と働き方に関する本音

EY 2022 Work Reimagined Survey（EY働き方再考に関するグローバル意識調査2022）は、特に施設環境や組織体制について、および従業員とオフィスという場との関わりについての世代的な意識の差を詳しく示しています。仕事中に人とのつながりを保てることを重視する傾向は、Z世代の方が（29%）、ベビーブーム世代（21%）より強く見られます。Z世代はフレキシブル勤務や勤務場所を変えることも重視しています（22%）が、ベビーブーム世代はそれほどでもありません（14%）。オフィス／職場のデザインが出社を促す要因になると考える傾向も、Z世代（12%）の方がベビーブーム世代（7%）より強いようです。

全体的に見て、オフィスの役割と、それが業務の遂行にどのように影響するかは、そこで働く従業員の属性構成によって異なります。若い従業員が出社を促す要因としてインフォーマルな交流を挙げる一方で、X世代やベビーブーム世代はオフィスを共同作業に便利な場所としてより実用的に捉える傾向があります。従業員の構成を詳細に分析することで、それぞれの企業の状況に合わせて企業側と従業員側の優先項目を調和するソリューションを実現できる機会が生まれます。

従業員について再考すべき主な重点分野

働き方は、近年のさまざまな課題や今後への期待によって押し進められている変革のさなかにあります。データを見ると、楽観的な企業のグループの方が不確実性に対して積極的に取り組んでいることが分かります。リーダーは、機会が生じた際にすぐに反応できるような部門横断的な方法を検討すべきです。以下に例を挙げます。

重点的に取り組むべき分野は組織によって異なるかもしれませんが、リーダーはそれぞれの従業員の構成、組織の望ましい方向性、進行中の変革の継続的な評価に合わせて適切なソリューションの組み合わせを見つけられるように努力しなければなりません。

最後に

従業員も企業も働き方を再考していますが、両者のビジョンが常に一致するとは限りません。どちらも柔軟でハイブリッドな働き方を「ニューノーマル」として捉えているものの、細かく見ていくと実は考えに乖離があることが分かります。従業員は、キャリアアップと高い給与の可能性があれば転職も辞しません。インフレや労働コストに関連して不確実性がグローバルに広がる中、企業は給与やキャリアに関する変更にますます消極的になっています。社外の労働市場と社内との給与格差をなくす取り組みを進めなければ、企業文化・生産性・DE&Iの向上に対する努力も高い離職率で帳消しになってしまいます。意図を持って行動することで、リーダーは信頼を築き、自分の組織をより楽観的な将来へと導くことができます。