ジョブ型人事制度やリスキリング推進成功の鍵は仕組みの巧拙でなく、キャリアのオーナーシップを個人が保有し、行動変革につなげること

HRDXはコロナ禍によって、まさに重要性が増した領域と言えるでしょう。日本企業の人事が、リモートによるオンボーディングや集合研修を行うのは初めての経験であり、多くの事案がのしかかった2年間でした。この状況で逆に個々のコネクションやコミュニケーションの在り方も問われています。

村上氏は「例えば名刺情報は、部署異動したり転職したりするとコネクションが切れて使えなくなってしまいます。LinkedInは、情報がアップデートされ、人とつながり続けられるツールです。流動性の高い欧米では、LinkedInがロングランで使い続けられています。200以上の国・地域で8億1,000万人の登録者がおり、日本でもわれわれのビジネスコミュニティーの価値を生かす動きが活発になってきました」と説明します。

2021年の世界経済フォーラムでは「今後3年間で8,500万人の雇用が消え、一方で新たな9,700万人の雇用が生まれる」と予測しています。技術革新で仕事がなくなっても、新規に創出される仕事があるからです。仕事がトランスフォームされるため、それに伴いビジネスパーソンも変わっていかなければなりません。

労働人口が確実に減る日本では、新型コロナウイルス感染症の流行も加わり、複雑で予測困難な「VUCA時代」が到来しました。しかし企業のデジタルトランスフォーメーション（DX）も進展し、危機を乗り越えようとしています。そして人事制度は「メンバーシップ型」から「ジョブ型」への転換が叫ばれるようになりました。従来のメンバーシップ型は人を起点に、どのような仕事をしてもらうかという「適材適所」の発想であるのに対して、ジョブ型は仕事を起点に、人材を配置する「適所適材」の発想が基になっております。

「メンバーシップ型は、新卒を大量に入れて社内に人材プールをつくり、ジョブローテーションにより自社で通用するスキルを身につけさせた上で、各部署に人材を配置するアプローチでした。しかし、いまは世の中がグローバル化しており、メンバーシップ型は制度疲労を起こしています」（村上氏）

ジョブ型へ変わる過渡期の日本では「手作業の仕事＝一生懸命に働いている」という風潮が残っていることも事実です。コロナ禍でリモートワークが進む中、「部下が本当に仕事をしているのか心配」という声も多く聞かれます。しかし、オフィス勤務のときに「部下の仕事を十分に把握していたのか？」と問われると、実はそうでもないようです。

「この解像度の低さが、日本のHRDXの足取りを遅くしている要因の1つです。本来は、しっかり成果さえ見れば解決する話なのです。社員の努力は大事ですが、最終的に成果につながらなければ、マネージャーとして軌道修正しなければなりません」（村上氏）

さらにDX化で、いままで見えなかったものが可視化されたり、逆に見えていたものが見えなくなったりすることもあります。

「例えばアナリティクスで仕事の割合が見えるようになってきました。したがってマネージャーは、アウトプットの数字で判断することが重要になります。感覚でなく、事実に沿った、バイアスの無い判断力が最も重要なスキルになるでしょう。また見えない不安は勇気を持って払拭し、部下を信頼する性善説への転換も求められます」（村上氏）

さらに同氏は「ジョブ型に移行するポイントは、キャリアのオーナーシップである」とし、「社員も会社の言うがままになるのではなく、契約関係で対等な立場になり、会社で何をすべきか、自分は何を成し遂げたいのか？　そのために今これをやる！　というように、主体性を持って自身のキャリアを考えなければなりません」と力説します。

そこで、もう1つ注目されるキーワードが「Reskilling」（リスキリング）です。当然ながら組織が求める人材は時代により変化します。今はDX人材やデータサイエンティストなどのニーズが高く、新事業を起こす場合はジョブ型のみで中途採用しています。

「企業が中途採用時に重視するのは再現性です。今の会社で成果を上げていても、新しい会社で成果を出せるのか分かりません。自身の経験を因数分解してスキルに落とし込み、どこでもポータブルスキルとして再現できる人材は人気が集まります。そこで経験を言語化して市場と比較し、自分のスキルとマッチングさせる必要があります」（村上氏）

現在、企業の7割弱が管理層にリスキリングの機会を与えています。LinkedInでは独自のLinkedInラーニングを提供し、クリティカルシンキングや判断力の高め方、人脈の広げ方などのソフトスキルを提供中です。ほかにもアンコンシャス・バイアス（無意識の思い込み）との向き合い方なども、曇りの無い目で人を採用するスキルとして人気があります。

「これからは、変化する労働市場に対して、個人が学んでいく姿勢『リスキリング・グロースマインドセット』の有無が競争力に直結する時代になっていきます。研さんしてきた経験やオープンなマインドセットも採用で見られることになると思います」（村上氏）

スキルベースの採用活動は、社員と企業の双方にメリットをもたらします。社員にはプロ意識が芽生え、スキルの獲得でハイポジションや昇給のチャンスがあります。企業側は採用候補の多様性や、人材流動性による市場価格を把握し、職歴や学歴でなく、スキルベースでの活躍に焦点をあてた採用が行えます。

次に村上氏は、コロナ禍によって変化したワークスタイルについても触れました。

LinkedInの調査では、オフィス勤務と在宅勤務を組み合わせた「ハイブリッドワーク」を企業の半数が実施しており、「働き方の選択が仕事にプラスになる」「ワークライフバランスが向上する」という回答も約半数で、ハイブリッドワークを今後も継続する企業は3割に上る結果でした。物理オフィスはホットデスクやコラボレーションスペースなどに転換され、規模も徐々に縮小していくでしょう。

では、リモートワークを行う際に重要な要素とは何でしょうか？　調査によると「フレキシブルな労働時間」（アウトプットベースの評価）、「オンライントレーニング」（スキル更新）、「オフィスとリモート双方の平等な機会」（発言の公平性など）でした。

このように働き方が変化すると、人材採用のコミュニケーションの在り方も変容してきます。例えばあるITスタートアップは、自社の魅力を相手に直接伝えるコミュ二ケーションを重視し、働く人の意見を強く打ち出しました。企業カルチャーや同僚、福利厚生などの要素も大切にしました。すると社員から知人を推薦してもらう「リファラル採用」が最も効果的な採用手段になったそうです。

「LinkedInでは人々のネットワークを広げられます。前出のITスタートアップは9万人の人材にリーチし、自社の魅力や文化を4,500人以上に積極的に伝えることで、タレントプールができました」（村上氏）

また希少人材のヘッドハンティングをする際に、日系大手製造メーカーはLinkedInの会員プロフィール情報から人材を絞り込み、転職潜在層を探しました。

「今は転職する気がなくても、良い話なら聞いてみたいという転職潜在層にダイレクトにアプローチしていくことがポイントです。数年かけて、タイミングが来たら転職してくれるケースもよくある話です」（村上氏）

人材採用も一方的なプッシュ型コミュニケーションでなく、タイムリーな双方向型コミュニケーションの時代になっていきます。そういう点でもLinkedInを活用できるわけです。

EY アジアパシフィック ピープル・アドバイザリー・サービス 日本地域代表 パートナー 鵜澤 慎一郎

企業意識がジョブ型によって本質的に変化した点は、適材適所から適所適材への移行です。

村上氏は「ジョブ型は人より先に役職という箱が来ます。組織図の中で社員がいない白紙状態で考える必要があります。単純に匿名ポジションを考えて、最適な経験やスキルを持つ人を探すアプローチに展開できるのか。これが日本企業では難しい課題です」とドメスティックな事情に触れました。

その上で同氏は「日本が根本的にジョブ型に移行するには、国が音頭を取るべき部分もあり、労働関連の制度を刷新すべきです。確かに現状のままだと、少し改造された日本版ジョブ型人事になってしまうかもしれません。外資系企業では戦略が変わると、支社を完全撤退するといった話はよくあります。日本では解雇アレルギーがあるため、箱がなくなったとき（雇用関係上で）お互いにうまく納得できる制度設計ができるのか、これがキーポイントになると思います」と指摘しました。

続いて鵜澤は、人起点のメンバーシップ型と、仕事起点のジョブ型の違いについて再確認した上で、「ジョブ型に変われば、人材の採用や確保の仕方、給与、キャリア、配置など多くのものが変わります。しかし、日本企業は新卒一括採用も続け、ジョブローテーションも動いています。日本的な雇用を残すケースもありますが、この点はどう感じますか？」と質問を投げました。

図１：メンバーシップ型とジョブ型の違い