CEOが直面する喫緊の課題：価値創造の中心にリジェネレーションを据えるには

気候変動をはじめとするサステナビリティに関わるコミュニケーションやメッセージを見ると、差し迫る災害に焦点を当て、地球温暖化の度合いに基づく科学的シナリオを取り上げ、数年先のマイルストーンに目を向けています。つまり、人間の心理にほぼ完ぺきに逆行するように設計された内容です。

⼈間の⾏動は楽観バイアスの影響を受けます。好ましい事象に遭遇する確率を⾼く⾒積もり、好ましくない事象に遭遇する確率を低く⾒積もる傾向にあるのです。私たちは、将来⼤きな恩恵を受けられることより、コストが少なく、現在⼩さいながら恩恵を受けられることを明らかに重視します。容易かつ明確にイメージできないことは信じられないため、気候変動が近い将来私たちの⽣活に影響を与えると想像することが難しいのです。

それどころか、気候変動について考えることを完全に避けています。「ネガティブな感情を生むため、私たちはネガティブなことから目を背けたくなる傾向がある」とDirector of the Affective Brain Lab at the University College of LondonのTali Sharot博士は指摘します。「私たちは良くない出来事に直面するとフリーズしがちですが、恩恵があるならば行動する傾向が強いのです。最終的にポジティブな結果が得られることを強調すれば、人々が貢献してくれる可能性は高くなります」

リジェネレーションで、ポジティブなビジョンを中心に物語を再構築します。「自分たちや地球を軽んじるのではなく、最初からより良いものを作ることを目指しているのだというはるかに大胆なビジョンは、真に力強いナラティブです」と説明するのは、かつてReckitt社でHead of Corporate Affairs and Chief Sustainability Officerを務めていたMiguel Veiga-Pestana氏です。「このビジョンを背景に人と企業を動かすことができれば、その行動を変えられるでしょう」

鍵を握るのは啓発です。リジェネレーションという考え方にすでに共感している人たちをつなぎ、組織化することも重要となります。「彼らを地域規模、地球規模でつなぐことで、活動を動かす上で必要な力が生まれ、大きなうねりとなるはずです」と、Digital AgeのExecutive Director of Sustainabilityであり、Canada for Future EarthのGlobal Hub DirectorでもあるÉliane Ubalijoro氏は言います。

リジェネラティブな未来を形作る特徴が、世界のさまざまな場所や方法で見られるようになってきました。インパクトアントレプレナー、B Corp、スタートアップなどのイノベーターは、リジェネラティブな成果を可能にするイノベーションの宝庫です。自然環境を活用したアプローチか、新たなテクノロジーか、あるいは新形態の連携かを問わず、大企業はこのようなイノベーションを活用し、その規模を拡大することで、サステナビリティへの取り組みをさらに先へと、より迅速に進めやすくなります。これから、リジェネラティブなイノベーションに取り組む主な機会の一部を紹介します。
 

まずは自然環境から

農業は、人間による自然生態系への最大の侵入であり、私たちの食料システムの基盤でもあり、リジェネレーションを実現する主たる機会の1つです。パタゴニア社は最近、リジェネラティブ農業を通してネットポジティブな貢献をする機会が広がったことを受けて、アパレルから食品へのビジネスモデルのシフトを開始しました。

多くの農家にとって、土壌の健康を回復し、炭素隔離を増やすリジェネラティブ農法は、より伝統的な農法への歓迎すべき回帰です。土壌炭素隔離の向上状況に応じたカーボンクレジットの創出など、農家の代わりに環境メリットを収益化する方法を案出し、リジェネラティブ農業への移行を加速する企業が次々と出てきました。

農業にとっての最大の課題について、EY Agribusiness LeaderのRob DongoskiがInnovation Realized 2022で話をしています。

その最も根本にあるのは、システム（例えば、食品、水、エネルギー）、そのシステムが固有に出現する場所、そして提供できる能力と資源を把握することです。エコシステムパートナーが別のセクターの企業や、場合によっては競合他社であったとしても、リジェネラティブな成果を実現するには、大企業の多くがこれまで経験したよりも幅広い現地のステークホルダーと、共創においてより深く連携する必要があるでしょう。

大企業の場合、利益を得るのは誰か、誰を取り込むか、影響力があるのは誰かを慎重に検討しながら、エコシステムに誰でも確実に参加できるようにすることが今後は不可欠となるはずです。そのためには、おそらく新たなスキルセットの構築が必要となります。

とはいえ、大企業が必ずしも主導権を握っているとは限りません。活気と情熱にあふれた小規模事業者が、規模の大きい企業を動かし、リジェネラティブな手法の拡大に寄与する場合もあります。ビール醸造会社のToast Ale社は、20数社の他のビール製造会社やグローバルブランドが参加するリジェネラティブ農業での協業を主導しました。同社のような革新的な企業は、新たなアプローチの可能性を実証し、業界を巻き込んでいます。

最近調査が行われたEY Sustainable Value Studyの結果から、気候変動対策で先を行く企業は、より包括的かつ 協働的なアプローチをとっていることが分かりました。そのような取り組みにより、これまでにより多くの財務的価値を獲得し、より多くの排出量を削減しているのです。

リジェネラティブなイノベーターは、行動志向的で、システムに変革を起こすという自らの考え方に共感する企業を探しているのです。「こう問いかける企業のビジネスリーダーがいます。今、自分たちに何ができるのか。どうすればイノベーションとこの考え方をセクター全体、また業界の壁を越えて浸透させ、変革を起こすような最大級のプロジェクトを立ち上げることができるのか。それはまさに、私が追い求めていることでもあるのです」とGlobal Forest Generation社CEOのFlorent Kaiser氏は話します。

エコシステムをまとめ上げて、サーキュラーエコノミーへの扉を開く

廃棄物、温室効果ガスの排出、資源の過剰利用といった問題を解決し、ひいてはリジェネレーションの実現に向けた機会を生み出すには、資源の循環を図ることが欠かせません。その一方で、循環はビジネス独自の課題ももたらしています。「循環を生むには周りを引き込む力が必要です」とGlobal Managing Partner — EY Alliance EcosystemのGreg Sarafinは指摘します。「必要なエコシステムのメンバーを取り込むことができる大企業は、リジェネラティブな取引の流れの基盤づくりができます」

最も積極的に行動する必要性と周りを引き込む力を備えているのは、資源集約型バリューチェーンの中心に位置する消費財企業とエネルギー企業です。消費者行動、包装、製品の再利用、エネルギー消費、脱炭素化に影響を与えようとしており、「こうした企業は、直線的にバリューチェーンへ参加することから転換を図り、再生可能な生態系を積極的に取りまとめる必要性を認識するようになってきました。新たな事業部門を立ち上げ、この取り組みをスタートさせた大企業もあります」とSarafinは続けます。

今後課題となるのは、商業的な敏しょう性を高め、エコシステムのダイナミックな文脈に合わせて事業を運営することです。これにはおそらく、人間の介入による摩擦の排除が必要となるでしょう。「今後は、ある程度の柔軟性があり、はるかに動的で、ゼロトラストに徐々に効果を及ぼしていくコマーシャルモデルが必要となるはずです。いかに迅速に組織構造を解体し、新たなモデルで作り直すことができるかが、成否を決めることになるでしょう」とSarafinは付け加えます。

気候変動と生態系の損失によって、顧客、従業員、サプライヤー、地域社会が受ける社会的影響が拡大し続けるため、大手企業は今後、自社の長期的価値創造戦略の一環として、ポジティブなビジョンと影響を示すことができるようになるでしょう。

「事業を展開する場所と地域社会でリジェネレーションを実現する企業は、気候、資源、テクノロジーに関わるものか、社会的なものかを問わず、頻度と深刻度が増大している圧力や混乱に対するレジリエンスの向上の恩恵も受けることができるでしょう」とVeiga-Pestana氏は言います。

リジェネラティブな変革では、既存の枠組みから脱却することに前向きな、これまでとは異なる姿勢が求められます。「今求められているのは、地域社会と共創する、地域密着かつ分散型のソリューションです。実のところ、これは、ヒエラルキーのある企業、中央集権型企業や高度に組織化された企業にチャンスと課題の両方をもたらします」とVeiga-Pestana氏。「今までの一般的な考え方を一変させ、根本的な自由化を図る必要があるので、極めてアナーキー的だと言えます」

また、自然環境やステークホルダーとの新たな関係の構築へと企業を向かわせる新たなパーパスも必要です。とはいえ、ここでは、パーパスを定めることよりも、「自らの組織にすでにあるパーパスと文化に光を当てること」が重要になる、とEYのLindstromは指摘します。「若い世代は、こうしたことにずっとオープンです。リーダーシップチームであるあなたも、若手社員に波長を合わせれば、オープンになることができるでしょう」

リジェネラティブなセルフディスラプションという側面も必要となるはずです。それにより、組織内で別の事業を新規に開拓し、内部から新たな方向性を打ち出すことができます。その一方で、「PR活動を基にリジェネラティブな事業の芽を育てることと、コミュニケーション価値を、既存事業を打ち負かすことのできる成木に育てることの間には、通常大きなギャップがあります」とTerraCycle/Loop社の創業者であるTom Szaky氏は言います。「最大の課題の1つが、既存のインフラが新規事業に関係している場合です。このような障壁の内容をきちんと把握することが重要となります。さもなければ、障壁を取り除く対策を打つことがほとんどできず、システムの転換に必要な力を得ることができません。
 

価値観の転換が必要

ほとんどの企業では、リジェネレーションへの取り組みの進捗状況が、ある面ではグリーンだが、別の面ではニュートラルに移りつつあるなど、社内でもさまざまです。リジェネラティブな変革に向けての道筋を描くにあたっては、まず大胆でポジティブな未来のビジョンとそのバリュードライバーを決めましょう。次に、自らのパーパスを踏まえて、会社の未来のあるべき姿を明確にしてください。その際に指針とすべき主な問いかけには、以下があります。

• 現状とのギャップを解消するにはその時点から逆算して、どのようなケイパビリティ、ビジネスモデルの変更、イノベーションが必要となるか。
• 今後はどこで、どのように価値が生まれるか。どこで、どれくらいのスピードでセルフディスラプションをすべきか。
• システムの変革を実現するには、どのような外部のパートナーなどのエコシステムと連携して共創する必要があるか。
• どの指標を採用すれば、リジェネラティブな成果を推進できるか。

今後は、従業員、顧客、チャネルパートナー、投資家、規制当局の視点や社会的視点から、こうした問いかけにどのような答えが示されるか、その全体像をつかむ上で、ステークホルダー全体についてのインサイトを得ること、またその選好を把握することが不可欠となるでしょう。その答えは、今日の価値を創出し守るための実践的な戦略を生み出します。