行政機関の職員にデジタルファースト文化を育てるには

新しいデジタルリーダーを育成する

オックスフォード大学のサイード・ビジネススクールと共同で実施した複数の業界を対象にしたEYの調査によると、リーダーはリーダーシップについて、トランスフォーメーションを成功させる第1位の要因としていますが、トランスフォーメーションの成果が思うように上がっていない場合では10位に下がります。従業員の方はどちらの場合もリーダーシップが第1位です。

パブリックセクターには、トランスフォーメーションに積極的に取り組む経営幹部の支持を得た、デジタルに通じた新しいタイプのリーダーが今すぐに必要です。

専任の幹部をトップマネジメントの中から任命して、トランスフォーメーション計画を主導させるようにし、人材のリーダーと緊密に連携しながらデジタル戦略とワークフォース戦略を連携させなければなりません。バックキャスティング手法を用いて大胆で新しい機会を発見し、あらゆるレベルの全職員の意欲を高め心を動かすビジョンを策定します。EYとサイード・ビジネススクールの調査によると、ビジョンが明確で説得力があると答えたのは、トランスフォーメーションの成果が上がっている回答者では49%だったのに対し、成果の上がっていない回答者ではわずか27%でした。

デジタルリーダーには、長年染みついた行動や考え方に異を唱える勇気と、コンセンサスを形成できる影響力が求められます。それには技術スキルだけではなく、エモーショナルインテリジェンス（感情知能：EQ）や傾聴力といったソフトスキルも必要です。例えば、シンガポール政府では、さまざまなレベルでリーダーが必要とするケイパビリティの多様化を考慮しながら、新たなコアコンピテンシーフレームワークを策定しました。

リーダーには、自分が全ての答えを持っているわけではないと認められる謙虚さと、解決策を組織の内と外の両方で探そうとする意欲が必要です。調査では、トランスフォーメーションで成果を上げている回答者の47%が、組織のリーダーは若手の人材からの意見を歓迎していると答えたのに対し、成果の上がっていない回答者では29%でした。

デジタルリーダーにとって変化を推進できる能力は、技術の専門知識と同じくらい重要です。市民のニーズや解決すべき問題に常に注意を払いつつ、スタッフが創造性を発揮し学び続けられるようモチベーションを与える必要があります。また、デジタルリーダーは人材リーダーと協力して、テクノロジーが社会の大きな課題の解決にどう貢献しているかを明確に示すべきで、それによって現在および未来の職員に意欲を与えられるかもしれません。

EYは最近の論文で5 Leadership Mindsets（リーダーシップに求められる5つのマインドセット）（ey.com UK）について解説しており、リーダーに対し、自分の信念や態度や価値観を時代の動きに合わせられるよう自分自身にチャレンジし続けるべきと提言しています。

新しいタイプのリーダーについての詳しい内容は、論文全文をお読みください。

変更を管理する

デジタルトランスフォーメーションを実行するのは技術のスペシャリストかもしれませんが、職員からの全面的な支持がなければ実現はできません。職員は新しいデジタルツールを受け入れ、データを効率的に利用する方法を学ぶ必要があります。実効性のあるデジタルトランスフォーメーション計画とは、提案する変更内容が職員にどう影響を及ぼすのか、職員の賛同を得るにはどのように関与させる必要があるかなど、あらゆる点を考慮したものとなります。

テクノロジーを使って仕事ができるのか、自分の仕事が奪われてしまうのでないか、という疑念や不安を抱く職員も大勢います。しかし実際はその逆です。EY 2022 Tech Horizon Surveyを見ると、デジタルトランスフォーメーションの中で職員数を減らしたと回答したリーダーは、1割にも達していません。オーストラリアのデジタルヘルス庁のCEO、Amanda Cattermole氏はこう指摘します。「5年前、10年前は、『知識ベースの労働力は減少する』と皆が口を揃えて言っていました。今はそうは思いません。私たちはさまざまな形で人間を必要とするでしょう」

変化に対するポジティブなイメージを描き、日常業務がどう改善されるのか、市民へのサービスがどう向上するのかを伝えるのがリーダーの責任です。

人々が積極的に関与するようになると、変化もよりスムーズに進むようになります。そこでコ・デザイン（co-design）が重要になってきます。EY 2020 Tech Horizon Surveyによると、「広範囲で期待を上回った」トランスフォーメーションの64%で、新しい従業員エクスペリエンスの設計に従業員を関与させています。取り組みが期待に満たなかったケースでは、積極的に関与したのはわずか32%です。

変化を成功させるもう1つの方策は、職員が新しいテクノロジーを理解し受け入れられるよう手助けする「デジタルチャンピオン」を作ることです。賛同を早く広げるのには研修も有効です。デジタルの採用を業績評価や昇進に結び付けるというインセンティブを与えることでさらに加速できるかもしれません。バーキング・アンド・ダゲナム・ロンドン自治区（英語版のみ）では、デジタルチャンピオンのサポートを得ながら、職員がアナリティクスプラットフォームをコ・デザインし、それに関連する研修も作成しました。

職員のフィードバックは、テクノロジーのパフォーマンスを継続的に改善させるのに役立ちます。それはモチベーションを高めるだけでなく、リスクテイクを奨励し、失敗は恐れるべきものではなく、創造的なプロセスにおいては当然起きるものだと職員が思えるようになります。

慎重さを手放し、成長を目指す考え方を取り入れる

働き方や提供サービスにクリエイティブで新しいアプローチを取り入れるには、試してみるという方法しかありません。しかし、パブリックセクターの職員は変化への対応に苦労する場合が多く、失敗したらそれが自分の身に降りかかることを恐れています。調査に参加した行政機関リーダーの58%が、職員に「フェイルファスト」の考え方を浸透させることができなかったと認めています。

新型コロナウイルス感染症（COVID-₁₉）のパンデミックを機に、サービス提供へのデジタルアプローチの採用は、市民体験を劇的に向上させることを証明しました。この勢いを止めないことが重要です。行政機関のリーダーには、好奇心と現状への問いかけが当たり前の組織文化を強く支持すること、安心して試みたり学んだりできる環境をつくること、大胆な新しいアイデアを出した人には報いることが求められます。例えば、カナダ政府は、スマートシティチャレンジ、薬物チェック技術チャレンジ、 先住民族家庭イノベーションチャレンジを通して、主要な公共の課題に対する新しい解決策を促すための賞を設けています。

起業家精神溢れる行動を根付かせるため、イノベーションラボやインキュベーター、アクセラレーター、組織内でのハッカソン、「スカンクワークス」（テクノロジーのイノベーションのため、研究開発をする集団）などによって、安心して試み、学べる場を設けることもできます。

検討事項：

• リーダー陣は、職員全体が賛同できる明確で説得力のあるビジョンを策定してきたか。
• 人とテクノロジーをどのように組み合わせれば、よりスマートな働き方ができるのか。
• 新しいテクノロジーの採用に関して、どのように職員の研修を行い、安心感を持たせるか。
• フェイルファストの考え方をどうやって育てるか。