変革の難局を成功へのチャンスに変える秘訣とは？

人のチカラを原動力に問題に対処するアプローチが確立している変革プログラムでは、転換点を効果的に乗り越えられる可能性が12倍高まることが期待されます。

なぜ多くの変革は組織が期待する価値をもたらすことなく失敗に終わってしまうのか。変革が予定通りに進まなくなった時、CEOはどう対処すればよいのか。これらの問いは、何十年もの間、世界中の企業を悩ませてきました。EYでは、こうした問いを解明するために、2021年にオックスフォード大学サイード・ビジネス・スクールとEY（EYGS LLP）による長期的な共同調査チームを立ち上げました。

調査・分析を開始するに際し、共同調査チームは、「変革プログラムの成功の秘訣は人的要素にある」という仮説を立てました。そして、この仮説は調査を通して立証されました。変革成功の神髄は、従業員が能力を最大限に発揮できる環境です。それは、変革の実現に必要な任務に専心できる環境であり、実験と学習が奨励される環境でもあります。

2022年に実施した調査レポートで、このような環境の醸成を促進する6つのドライバーが明らかになっています。このドライバー全般でリーディングプラクティスを実践すれば、変革の成功率は実践度が平均を下回る組織の成功率（28%）に比べ2.6倍の73%にまで高まることが期待されます。

EYの「CEOが直面する喫緊の課題（CEO Imperative）シリーズ」では、CEOが自社の未来像を再構築する上で役立つ重要な解決策やアクションを提示しています。初回のインタビュー調査の際、経営幹部や取締役が一貫して直面していた問いがあり、その中でもとりわけ重要な問いとして、「事が思わしくない方向へと進んだ時、どのように対処すればよいか」、「どうすれば問題を早期に察知できるのか」などが挙げられました。大規模な変革を経験したことがあるCEOからは、「どうすれば重大な局面を好機に変えることができるか」などの問いも寄せられました。そこで、2回目となる今回の調査レポートでは、これらの問いに焦点を当てています。

ほとんど（96%）の変革で少なくとも一度は、プログラムが意図した通りに進まず、経営幹部が対応を余儀なくされる事態が発生しています。EYでは、このような重大な局面を変革の「転換点」と称しています。転換点にCEOがどう備え、対応するかが変革全体の成否に影響します。

変革を成功に導く変革プログラムは、転換点を予測しそれを乗り越えられるよう構築されています。今回の調査で、こうしたプログラムのメリットが明らかになりました。

• 変革に携わるすべての組織メンバーが一丸となって問題の解決に取り組むことができるため、変革の勢いが加速する
• 期待を超える成果を創出する可能性が飛躍的に高まる
• ケイパビリティが向上し、将来の変革に効果的な組織環境が醸成される

しかしながら、転換点は多くの場合、適切に対処されていないというのが現状です。転換点に直面すると、経営幹部は困惑し、場当たり的な対応へと走ってしまうのかもしれません。このような行動は、社内の混乱や変革プログラムの停滞を招きます。その一方で対照的に、対応が遅すぎるというケースもあります。こうしたケースでは、経営幹部は、少数の幹部だけを巻き込んで、問題の本質や根本的な原因に目を向けることなく、表面的な事象だけにフォーカスした解決策を変革プログラム全体に適用することで事態の収拾を図ろうとする傾向がみられます。どちらの対応も状況を悪化させ、従業員の感情面のウェルビーイングやパフォーマンスの低下を招きます。その結果、変革が成功する可能性も著しく低下します。しかしこれは見方を変えれば、変革の過程で生じる緊張や問題に真摯に向き合い適切に対処しさえすれば、変革プログラムを加速させ、その効果を増大させることができるということを物語っています。

転換点への対処は、いくつかの本質的な人的要因が相まって、思いの外、複雑さを伴います。

CEOは、変革プログラムが順調に進むよう無意識のうちに圧力をかけていることが多い

人は「失敗」することに深い嫌悪感を持っているものです。場合によっては、失敗によって心理的なダメージを受けることもあります。さらに、経営幹部は成功志向の推進者¹であることが多く、成功を追求し結果を求め続けています。恐らくCEOは、失敗への恐怖心や成功への志向に駆り立てられ、無意識のうちに「変革プログラムは滞りなく進める必要がある」というメッセージを発信してしまっているのかもしれません。そして、たとえ本質的な問題が発生し状況が悪化していたとしても、ダッシュボード上では順調な進捗状況を求めているのかもしれません。

CEOは、自分が感じている以上に従業員は自身の意見を述べやすいと感じていると思っている

上級管理職が無意識のうちに、自身の部下たちに対して発言を控えさせる雰囲気を醸し出しているということは珍しくありません。ある調査²でも、部下が発言しやすいかどうかについて、上級管理職とその部下との間で大きな見解の相違があることが分かっています。CEOは、自身が感じている発言のしやすさを基準に自分の信念を形成しているところがあります。一方、上下関係の下側に位置する組織メンバーは、そのような楽観的考えに同調していません。彼らは、発言が十分に聞き入れられていないと感じています。このように信頼に対する意識のギャップがあることは、最新のEY Workforce Reimagined Survey（EY働き方再考に関するグローバル意識調査）の調査結果からも裏付けられています。同調査結果によると、「従業員は、上司を信頼し、上司から信頼され、エンパワーされていると感じている」に同意した経営幹部が81%に上ったのに対し、同様に回答した従業員は64%にとどまりました。CEOは、従業員が自分の意見や考えを上長である自分に伝えやすいと感じていないかもしれないという認識に立ち返り、彼らの声や思いを吸い上げる最善の方法を見極める必要があります。

転換点は成果を高める好機である

こうした問題を克服するには、実験を許容し、生産的な失敗から学びを得ながら変革を進めることができるよう、既存のプログラムを再考する必要があります。そして、CEOは心理的安全性が担保された環境を醸成する必要があるのです。心理的安全性が担保された環境では、組織が複雑さを伴う未知の領域に進んでも、従業員はそれらを直視し、自信を持って意見や考えを述べることができます。

転換点は、回避すべき負の事象ではありません。それどころか、変革を加速させ、より良い成果を上げる好機を提供します。転換点を好機にするには、変革プログラムのアプローチを見直す必要があることが今回の調査からも見て取れます。具体的には、適応力に優れたプログラムを設計し、その進め方についても改める必要があります。経営幹部と従業員が一体となって取り組むことができる変革プログラムが、成功の鍵となります。

共同調査チームは、予測モデリングと詳細なケーススタディの両側面を掘り下げていく中で、転換点を乗り越えるための重要な3つのステップを特定しました。人のチカラを原動力とするこの3つのステップを実践することにより、転換点を機に変革プログラムがより大きな価値を創出する可能性が6%から72%へと12倍高まることが期待されます。

転換点を効果的に乗り越えるための3つのステップ：

1. 感知 – 早期検知体制を確立して、問題の発生を迅速に感知し対応の必要性を見極める。後追い指標と言われるKPIだけに依拠するのではなく、変革に関与する従業員の行動と感情の変化に注視することで、変革プログラムの実行プロセスで生じる異変に気付きやすくなります。
2. 理解・意味付け – 問題を特定した後、速やかに全変革プログラムの関係者を集め、問題の本質を徹底的かつ迅速に理解する（意味付ける）
3. 行動 – 本調査プロジェクトの初回調査で特定された6つの変革ドライバーを基に、変革プログラムの枠組みを再構築し、従業員が一丸となって的確に取り組みを進めることができるよう後押しする

上記すべてを実践するには、マインドをリセットする必要があります。CEOは、問題や転換点を恐れたり、否定したりせず、それらは常に存在しているという現実を認識し、変革の加速と成果の向上の機会と捉えることが不可欠です。