スキルベース組織の未来～日本企業におけるスキルを基軸にした人材マネジメントの在り方を考える～

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

ピープル・コンサルティング　パートナー　高柳 圭介

一部の先進企業では、スキルベース人材マネジメントに向けた取り組みがすでに進んでいます。そのひとつとして高柳が挙げたのが、昨年10月、日揮ホールディングスが部長職の役割を3つに分けたという事例です。

「これまで部長ひとりが担ってきた多くの職責をスキルベースで分解し、それぞれのスキルにたけた人物をアサインメントすることで、専門性の高い人材がより効率的に部長職を運営できるという取り組みです。仕事をモジュール（細分）化し、スキルマッチングを通じて最適な役割分担でジョブを遂行できる状態にする。これこそが、スキルベース人材マネジメントです」（高柳）

このような考え方がなぜ欧米を中心に流行しつつあるのでしょうか。その背景について高柳は、「ジョブの定義が追い付かないほど移り変わりが激しいこと、そして世界的な人材不足やテクノロジーの進化により、従来のような万能型の人材よりも特定のスキル・経験のある人材を適宜ソーシングしていく時代になってきた」と指摘します。

「今後、日本企業でもスキルの可視化が必須となってくるでしょう。しかし、すべてをモニタリングし可視化することは容易ではありません。そこで期待されるのが、スキルテックの活用です」（高柳）

スキルベースで“見える化”を実現するには、社内の共通言語はもちろん、社外のリソースを模索するための要件も兼ね備えた “汎用（はんよう）的で、統合された”スキルディクショナリーが必要です。

「例えば、AIを用いた動的なスキルディクショナリーでスキルを可視化し、そのスキルを基軸にジョブと人をマッチングする。さらに、従業員個人のスキルプロファイルを自動生成する、トレーニングプログラムと連携するなど、さまざまなことがひとつのプラットフォームの中で実現できるソリューションが登場しています。EYでもSkills Foundry™と呼ばれる巨大なディクショナリーとベンチマークのデータを所有しており、各ジョブで必要とされるスキルセットやコンピテンシーの可視化が可能です」（高柳）

では、スキルベース人材マネジメントが実現した世界とはどのようなものなのでしょうか。

「従業員はスキルに基づいて仕事や報酬が決まり、退職後も自分のスキル情報を持って新たな企業からオファーを受ける。一方で、企業はスキルをベースに要員計画や採用、異動を行うなど、すべての中心にスキルデータのプラットフォームがある世界になっていくと考えています。これまでは事業目標の達成に必要な要員の『数』を算出して要員計画を立てていました。しかしスキルベースの考え方の中では、『数』だけでなく、その役割を担う人材が持っていなければならないスキルからAs-isとTo-beのギャップを“見える化”し、要員計画に反映する必要が出てくるでしょうか」（高柳）

そのような未来に基づけば、企業が人材のポートフォリオを持つことは必須だと言えます。それを裏付けるように、経済産業省による人的資本経営についての報告書「人材版伊藤レポート2.0」の公表に伴い、「（動的な）人材ポートフォリオ」¹が人事領域 におけるホットトピックとなっています。

高柳は「ジョブ型の人材マネジメントが限界を迎え、スキルベースへの転換期を迎えている今、人材ポートフォリオ策定の中でもスキル（質）の可視化は必須項目です。ぜひその点を意識して“見える化”を進めていただきたい」と述べ、講演を締めくくりました。

株式会社Skillnote　 代表取締役　山川 隆史 氏

川崎重工業株式会社　航空宇宙システムカンパニー 航空宇宙生産本部　生産企画部　工場企画課　服部 一隆 氏

株式会社Skillnoteは、製造業に特化したスキルマネジメントシステム「Skillnote（スキルノート）」を提供しています。すでに150社以上に導入されているこのシステムについて、同社の山川氏は「『Skillnote』にはスキルマップと呼ばれる職場で必要なスキルを並べ、誰がどのようなスキルを持っているのか可視化できる機能を備えています。また、教育・訓練を行った結果を記録し、承認するとスキルマップを自動で更新することもできます。スキルデータを分析・活用することで、人材に関する課題の発見や解決に役立てることができます」と、その詳細を紹介しました。

2021年よりこのシステムを導入した川崎重工業株式会社　航空宇宙システムカンパニーでは、昨年4月から航空宇宙部門に所属するおよそ5,000人の従業員全員に対して運用を開始しました。導入に至った背景について、同社の服部氏は次のように述べました。

SAPジャパン株式会社

人事・人財ソリューションアドバイザリー　本部長　佐々見 直文 氏

続いて登壇したSAPジャパン株式会社の佐々見氏は、人材不足という深刻な課題についてデータを用いながら次のように解説します。

「日本では79万人のデジタル人材が不足すると言われており、60%以上の大企業がリスキリングに取り組んでいます。しかし、せっかく身につけたスキルでも、3分の1は4年で時代遅れになるというデータがあります。未来のビジネスを支えるワークフォースを構築していくには、最新のスキルニーズを絶え間なくアップデートしながら、スキルを中心とした要員計画を行う必要があるでしょう」

スキル管理には、大きく分けると3つの課題があると佐々見氏は述べます。

「1つ目がスキルカタログの構築と維持。2つ目がその継続や更新。そして3つ目が、スキル情報の活用不足です。しかし最も重要なのは、この3つの課題を把握した上で従業員の成長意欲と将来に向けたビジネスニーズをつないでいくことです」

これらの課題は、現在テクノロジーの力を使って解決できるようになってきています。まず1つ目の課題「スキルカタログの構築や維持」について、佐々見氏は次のように解説します。

「例えば1行で書いた職務定義から生成AIがより詳細なものを作成してスキルカタログに追加したり、従業員の履歴書を読み込ませたりするだけで、求めるスキルと人材が何件合致しているかを自動で判別することが可能です。常に最新のスキルが自動的にデータベースに反映されるため、ポートフォリオの構築や維持に時間を割くこともありません」

そのような環境が構築されれば、2つ目の課題「従業員のスキル情報の継続更新」についてもたやすくなります。

「従業員がプロジェクトに参加したり研修を受けたりすることで学んだスキルや獲得したスキルが、自動的にデータベースに反映されます。また、従業員自身も、自分の現在のポジションに対して、目指す職務に必要なスキルやスキルギャップを明確に把握できるようになります」（佐々見氏）

企業として必要なスキル、従業員が現在持っているスキル、その情報にさらに価値を加えるに必要となるのが、3つ目の課題「スキル情報の活用不足」解決です。

「どのようなスキルを持った人たちが何人必要なのか。戦略的要員計画が定義できれば、企業が目指す方向性と従業員自身が目指すべき方向性が明確になります。また従業員のスキルギャップをどう埋めるべきかも見えてきます。従業員が受けるべき研修がプッシュ型で出てきたり、プロジェクトを通してフィードバックを受けたりできれば、オープンでフェアなキャリアの機会が生まれ、自己効力感も養われるはずです。

このようにスキル管理システムを活用し、自律的キャリアを実現できる環境を従業員のみなさまに提供することは、人的資本の最大化につながります。スキルを軸とした人材・組織マネジメントは、企業経営に大きなインパクトを与えるものになるでしょう」と佐々見氏は述べ、講演を終えました。