エクスペリエンスと価値を紡ぐ糸になる組織・人事変革とは？

人事機能を再構築する

ほとんどの人事部門では現在、孤立した縦割り型のオペレーションが多く見られます。このようなオペレーションは1990年代に提唱されたウルリッヒ・モデルにまでさかのぼります。かつては確固たる原則に基づいていた同モデルも、今では柔軟性と開放性が薄れ、硬直的で神聖なものになってしまっています。

EY EMEIAのPeople Advisory Services担当パートナーであるAndy Lomasは、次のように述べています。「世の中の変化のスピードを踏まえると、柔軟性、適応力、プロジェクト志向をさらに高めるよう従業員を鼓舞する必要があります。一方、多くの人事部門では自身が体系化したジョブ・アーキテクチャとヒエラルキーが存在しており、それが足かせとなって従業員は従来のチームを統合して新しいチームを編成することや暫定的に連携することにうまくなじめないというのが現状です」

「財務、調達、あるいはサプライチェーン部門の代表者と、人事、資産、法務担当者数名でチームを編成して、数週間そのチームで活動してもらう必要があるかもしれません。簡単そうに聞こえますが、従来の組織体制がそのようなチーム活動の妨げになってしまうことがよくあります。人事部門は、変化への対応を促進する体制に事業部門が適応するための支援とその体制の簡素化に向けて、新たなアプローチを見いだす必要があります。これらを実行するために欠かせないのが横串を通した人事オペレーションです」

KPIを調整する

人材獲得の重要な指標である「充塡（じゅうてん）時間」を考えてみましょう。これは、ある特定の職務に人事がどれだけ早く人材を調達できるかを示す指標です。再構築された人事機能では、ある特定の職務に採用された人材がその職務を遂行する能力を完全に習得するまでに要する時間など、より踏み込んだ指標が注視されるでしょう。例えば、新しい営業担当者が13カ月ではなく6カ月で売り上げ目標を達成した場合、企業はその時点から程なくしてその価値を期待できます。

新たな人事機能の主な目的は、企業が認識し尊重する価値を明確に提供することです。この新しい価値を追求するにあたり、人事部門は説明責任を果たすための新たな方法を特定し、自らの成果を測定する必要があります。

今日の組織は、概して次の4つの価値を重視しています。

• 財務的価値（収益成長率、市場シェア、マージン）
• 消費者価値（アイデア創出、研究開発、特許を含む）
• 社会的価値（持続可能な開発目標、資源効率）
• 人的価値（人的資本の配置、文化、従業員の健康）

この新たな人事機能は、そのオペレーション領域全体にわたり、上記1～3番目の価値に影響を及ぼす4番目の「人的価値」の創造をリードし、この4側面の価値のボトムラインを創出します。企業内のすべての活動は人的価値と深くつながっており、それ故に、人的価値はその他3つの価値を高める前提条件となっています。

人的価値は、長期的価値の創造全体を支える重要な土台です。人的価値にフォーカスしたオペレーティングモデルは企業のニーズに応じて進化し、従業員の能力を継続的に引き出すことができるより良いビジネス環境を生み出します。ここで言う「人的価値」とは、個々の従業員が企業にもたらす価値だけでなく、企業が従業員にもたらす価値も含まれます。

EY AmericasのPeople Advisory Services のプリンシパルであるBilly Soto Garayzarは、次のように述べています。「人事機能の評価はこれまで、コスト効率のレビューや特定のプロセスにおける単一のデータポイントを測定して診断する方法が採用されてきました。しかし、これからはまず、企業と従業員が重要だと位置付けていることを特定し、そこから状況を突き詰めていく必要があります。そこがまさに人的価値の原点だからです。そして、人事部門は中央集権的な体制から脱却し、組織内の他部門と連携を図る必要があります。そのような体制の下でホリスティックなインサイトを収集し始めたときに、人的価値の威力が顕在化します」

新たな指標

人的価値は、指標としても新たに注目されています。これは、人事チームが自ら構築し過去20年間にわたり依拠してきた測定システムの見直しが必要になることを示唆しており、人事担当者にとっては気後れすることかもしれません。

これまで人事部門は、従業員エンゲージメントを1～2年ごとに測定していました。一方、新しいモデルの下では、従業員への定期的聞き取り調査が毎月全社的に実施されます。また、年次のアンケート調査に加えて、ライフサイクルベースでの調査も行われ、オンボーディング、育成、昇進、解雇、退職に至るエンプロイージャーニーのあらゆる段階で社員のアクションごとにアンケートが実施されます。

従業員アンケート調査の結果は驚く内容であることも

Foxは、次のように述べています。「『あなた自身があなたの所属する企業の顧客であった場合、その企業は西暦何年だと感じますか』と、クライアントに聞いてみたいです。この質問に対して、ほとんどのクライアントは、『オンライン予約ができるし、チャットボットで質問に答えることもできるので、2020年だと思います』と、答えるでしょう。では、『その企業の社員としては何年だと感じますか』と、尋ねた場合、『聞くだけ無駄ですよ。1998年かな？』、と答えるかもしれません」

このようなエクスペリエンスデータは、従業員がどのように取り組み、どのように感じているかについての深い洞察を提供しますが、これには、そのデータを分析して実用的な推奨事項を引き出すための追加作業、つまり、情報を処理するための分析作業が必要になります。これは、より多くのオペレーション業務が自動化されれば、従業員は付加価値の高い業務に専心することができるという一例です。

人事部門はこれらを指標で表すことにより、人事プロセスの強みと弱点の傾向を探り、特定することができるようになります。

あるクライアントが、社員はなぜオンボーディング・エクスペリエンスをひどかったと感じたのかを知りたがっていました。単にノートパソコンの手配が遅れたことが原因だったのでしょうか。彼らが関連データを掘り下げてみると、そうではありませんでした。採用チームの対応は素晴らしく、実践的で最先端の採用エクスペリエンスを提供していました。しかし、実際に社員が入社すると、そのような対応が全くなくなり、彼らは「忘れられた」と感じたことが原因でした。同社はその情報を踏まえて行動できるようになったので、今では社員が入社後にギャップを感じることもなくなりました。このことがなぜ重要かというと、社員が十分な生産性を発揮できるようになるには3カ月間ほどかかるものであり、入社時のオンボーディング・エクスペリエンスが好ましくなかった場合は、財務面に大きな影響を及ぼす可能性があるからです。

「Xデータ」と「Oデータ」を組み合わせる

エクスペリエンスデータ（Xデータ）だけでは、それが示唆する価値を十分に引き出すことはできません。Xデータの真の威力は、オペレーショナルデータ（Oデータ）と組み合わせることで顕在化します。Oデータには、組織にとって重要な社内（顧客データ、財務データ、マーケティングデータ、サプライチェーンデータ、人事データなど）と社外（市場シェア、株価、ブランド認知度、ネットプロモータースコアなど）のあらゆるデータポイントが含まれています。Xデータの価値は、XデータとOデータの関係性を分析することで明らかになる相関関係で顕著になります。

人材投資収益率（return on investment in talent、以下ROIT）という指標を例にとってみましょう。この指標は、企業が従業員に支払う報酬と動機づけのために投入するすべての資金や従業員向けプログラムの実行に費やす資金などの投資に対して実際に得られる収益の割合を示します。人的資本の配置（human capital deployment、以下HCD）指標を開示している企業は、ROITが平均して2.5上回っています。

EY EMEIAのPeople ExperienceリーダーであるRobert Zampettiは、次のように述べています。「多くの分野でオペレーショナル・パフォーマンスとエクスペリエンスの相関関係が明らかになったことは朗報です。各事業部門まで掘り下げて分析した相関関係は特に有益です。例えば、販売アカウントのパフォーマンス指標を測定し、それをエクスペリエンスと人事関連データにひもづけると、あなたはすぐに『なるほど！』と納得するでしょう。このようなデータは非常に利用価値がありますが、あなたがそれを認識しなければ何も始まりません」

このXデータとOデータの組み合わせは定量化することができ、その数値はインパクトを与えるものです。人事部門は、エクスペリエンスと、企業の関心事であるKPI値の相関関係を管理・測定することで付加価値を明確に示すことができるだけでなく、人事のリーダーシップ陣によるパフォーマンスの継続的なレビューと改善のベースとなるベンチマークと目標の設定が可能になります。

Zampettiは次のように述べています。「人事に予算を充てる必要性を疑問視していたあるP&Lオーナーが今では、人事機能は実は価値があるものだと認識し始めています。それは、人事部門が、そのP&Lオーナーに実行可能なアイデアを共有し、その実現に向けて部門としてどのようなサポートができるのかを示したことで、その取り組みが意味のあるものかどうかを評価できるようになったからです」

これは、人事部門自らが体系化した従来のやり方を根本から覆す、大胆で挑戦的な新しいオペレーティングモデルです。人事部門はこれまで、部門としての考え方や要件をほとんどIT部門に委ねていましたが、これからは、従業員にサービスを提供し従業員からデータを収集するデジタル・プラットフォームの設計に、自らがより深く関わらなければなりません。そして、それを促進するためには、「Me、We、Here」というデザイン思考を実践する必要があります。

価値の具現化には、機械学習の台頭によりアルゴリズムの寄与が大きいと思われます。しかし、これらの最新ツールはそれ自体では動作しません。経験豊富なデータサイエンティストが設定し、データを導き出すことにより、新たな人事部門が行うべき重要な投資領域が明示されます。

変化というのは、最良の時でさえ抵抗感を覚えるものです。ましてや、より広範な事業環境が不確実性によって定義されていると感じているときには、変化など考えられないと、すぐに尻込みをしてしまうかもしれません。組織は、課題解決の手段として、オペレーティングモデルの選択よりもテクノロジー投資にすぐに目を向けがちです。この方法は暫定的に痛みを軽減することはできるかもしれませんが、効果的な成果は得られないでしょう。問題点を適切に考慮せずにソフトウエアを実装してしまう場合などは、特にそうです。

そこで必要になるのが、どんなことが従業員の気持ちを鼓舞し、やる気を高めるのか、そして価値創造という観点からはどんなことが企業にとって重要なのかを整理する時間です。実は、わずか6週間あれば、組織は将来のためにどんなサービスデリバリーモデルが必要であるかを特定することができます。そのモデルは、人事部門がこれらの課題をどのように対処し、テクノロジー投資をどのように計画に組み込み、より広範な組織にどんな価値を創出していくのかを明示した実現可能なロードマップを提供します。

そのロードマップの設計プロセスに組織全体のステークホルダーを含めることにより、プロセスの最初の段階から彼らの巻き込みとエンゲージメントが可能になり、人事部門は、斬新なアイデアを従来よりもはるか広範に取り入れることができるようになります。

プロジェクトの初期スプリント終了後の次フェーズでは、革新的で魅力的なサービスや製品の設計・構築、ならびに全社的な展開に向けてさらなる機会の特定と優先付けが行われます。それぞれ数週間という短いサイクルのスプリントで、テスト前に80% のソリューションを導入して結果を測定し、微調整後、最終的にフル稼働に向けたスケールアップが行われます。

このようなアプローチを取ることにより、組織は数カ月ではなく数週間単位で人事・組織変革を達成できる他、プロジェクトが進行中も価値を提供することができます。2年間待ってから成果を遡及（そきゅう）的に測定評価する必要はありません。