これまでの常識が逆転？　有事が平時となる時代におけるサプライチェーンの対応力強化

EYストラテジー・アンド・コンサルティング
サプライチェーン&オペレーションズ　
パートナー　平井 健志

一口に「調達を複線化する」と言っても、そう簡単な話ではありません。そもそも製品自体が複線化した部品に対応できる作りになっている必要があります。また、刻々と変動する需要にどう対応するかも課題となる上に、サービスレベルを満たしつつ物流ネットワークをどう複線化するかという問題にも直面することになります。結果として、調達複線化の工数は膨大なものになるでしょう。

平井はこうした状況を整理した上で、サプライチェーンの変革に向けては、コア業務の磨き込みや効率化、そして変化する状況に適合していく自己変革能力などを包含した「ダイナミック・ケイパビリティ」が必要だと述べました。

では、このダイナミック・ケイパビリティはどのように獲得して　良いのでしょう。平井は、主に3つのポイントがあると説明します。1つ目は、サプライチェーンを取り巻く脅威や危機をいち早く感知し、対応していく「センシング」、2つ目は、有事の影響を把握して資産を的確に配分し、利用していく「シージング」、そして3つ目が、サプライチェーンを再構築し、よりサステナブルな状態へ持っていく「トランスフォーミング」です。

いずれも獲得には事前の備えが必要です。特にトランスフォーミングについては、多数のステークホルダーを巻き込む必要があり、多くの投資と時間を要することになります。また、有事が平時となっている現代においては、今の状況を瞬時に可視化し、影響範囲を明確にし、最小化させていくセンシングやシージングへの取り組みも欠かせません。

平井はこのように説明し、サプライチェーンを取り巻くリスクに対応するには、サプライヤーや物流のフォワーダー、顧客など、多くのステークホルダーと連携を取っていかなければならないと強調しました。そして「必要なデータを持ち、影響を受ける関係先とスピード感を持った連携を取ることが何よりも大事であり、それがサステナブルなサプライチェーンに一歩近づくことになると考えます」と述べました。

ここで重要な鍵となるのが、全体を俯瞰（ふかん）する「コントロールタワー」の存在です。ただ「コントロールタワー」だけであると全体を俯瞰することはできても、詳細な影響範囲までの把握は行えない、「有事の際にはBOMを活用し製品や部品レベルでサプライヤーとクライアントへの影響を詳細に、つぶさに把握していくことが非常に重要になります」と平井は述べ、こうした詳細を把握できる基盤を持つことが有事への備えになるとまとめました。

NPO法人CIO Lounge 正会員
峯尾技術士事務所 代表　峯尾 啓司 氏

平井も含め約50名が参加したワークショップ参加者を対象にしたアンケートからは、需要変動への対応、在庫の適正化といったキーワードが浮上しました。そして「販売や生産、SCMといった組織ごとに情報が分断されているという現状を踏まえ、いかに情報連携を強化するかというテーマが討議されました」（峯尾氏）。

率直な議論の中から、部品や原材料の安定供給に向けたリスク対策という大テーマはもちろんですが、それ以前に、在庫の適正化に代表されるオペレーション上の課題やPSIの見える化と言った、より足元の現実的な課題に多くの企業が悩んでいることが浮き彫りになったそうです。

また、以前は調達する側の立場が相対的に強く、「頼めばいくらでも部品が入ってくる」という状況にありましたが、半導体問題が示した通り、昨今はそれが逆転しています。「制約を考慮した生産計画やサプライチェーンの準備をしなければならないという共通認識を、皆さん持つようになっています」（峯尾氏）。そして、この課題を解決するには、Excelを用いて人力で対応していく従来のやり方に代わり、シミュレーションなどシステムを活用していく必要が高まっているとしました。

峯尾氏は、日本を代表する企業で工場長やIT部門のトップ、全社プロジェクトの顧問等を歴任してきましたが、「組織の壁や情報の分断といった課題は共通しており、いかにデータ連携を実現するかには苦心してきました」と言います。

さらに、受注生産と見込み生産という異なるビジネスモデルを経験してきたことを踏まえ、「ハイブリッドで考えていかなければ、もはや需要変動には対応できません。いわゆるデカップリングポイントが非常に大きなポイントになります」と指摘しました。平井もこの指摘に同意し、「設計・開発の段階から生産の仕方を見直していかなければいけないでしょう」と述べました。

そして、変化に対応していく上で重要なポイントは何か、という平井の問いかけに対し、峯尾氏は「フレキシビリティがキーになると認識しています」とアドバイスしました。また、当たり前と言われながらもなかなか徹底できていないBOMの整備・管理も非常に重要だと指摘しました。

峯尾氏は最後に、サプライチェーンリスクを巡る問題は20年前～30年前から言われてきた古くて新しい問題であるとし、「いかに情報を吸い上げ、迅速に経営に示し、対応策を作るかが問われています」と述べました。そしてグローバル化が進む中、経営上のKPIと合わせながらどう対応するかの認識を作る上でも、「見える化」が一層のポイントになると議論をまとめました。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング
サプライチェーン&オペレーションズ　
アソシエートパートナー　伊藤 亮

峯尾氏らが指摘したように、昨今のサプライチェーンにおいては従来の顧客の需要ではなく、サプライヤーの供給量が起点になって来ています。したがって「従来の考え方の逆という意味で『逆展開』と呼んでいますが、サプライヤーからの供給計画を起点に、お客さまに製品をどのように供給していけるかという視点での計画作りを考えていく必要があります」（伊藤）。さらに、この計画をプラットフォーム化し、自社とサプライヤー、顧客との間で連鎖させていくことが重要だとしました。

計画を瞬時に顧客やサプライヤーに開示できるような仕組みがあれば、サプライチェーンの中間に位置する企業にとって、競争力や価値を高めるチャンスともなります。顧客にとっての二次サプライヤーの供給計画を踏まえた上で、精度の高い供給計画を提示できるようになるからです。

この「計画プラットフォーム」を作っていくには、情報を1カ所に集め、経営層や顧客、サプライヤーに提示できる仕組みが必要です。より具体的には、サプライヤーも含めた「ボトルネック情報の取得」、精緻で逆展開も可能な「BOM」、そして他者との連携が可能な「プラットフォーム化」という3つのイネーブラーが必要だと伊藤は説明しました。

より具体的には、リスクシナリオを列挙し、キーとなる部品、キーパーツを見極め、できればリスクが顕在化する前からサプライヤーとの間でそのリスクシナリオを共有しておきます。同様にリスクシナリオに沿って、何らかの問題が発生した際にはBOM上のどの部品に影響してくるのかを検討し、それをたどるためにはどのように逆展開していく必要があるかを検討します。そして、通常の業務で利用する基幹系システムとは別に、シミュレーション環境として計画プラットフォームを用意しておく、というイメージを説明しました。

もし供給量に影響が及ぶような有事が発生した際には、計画プラットフォームを通して状況を確認し、サプライヤーからの回答を踏まえてインパクトを把握し、1つの共通する土台の上で交渉やシミュレーションを重ねながら対応方針を決定し、顧客に伝えていくという一連の流れが実現できます。

EYではすでにいくつかの顧客と共に、「どのように情報を入力していくか」「管理すべき部品をどう判断するか」と言ったさまざまな課題を一つ一つ解決しながら計画プラットフォーム作りを進めており、いくつか実績も生まれています。

その経験から、ロードマップを立て、ステージを区切りながら少しずつスコープを拡張し、機能の充実や他システムとの連携を図っていくアプローチが適切だと伊藤は述べました。さらに「売り手としての顧客、買い手としてのサプライヤーとの協業関係を構築し、一緒になって考えていけるかが非常に重要になります。共存共栄で、しっかりとしたサプライチェーンを共に構築していこうという共通認識を形作りながら仕組みを構築していくことが望ましいでしょう」と伊藤はコメントしています。

o9ソリューションズ・ジャパン株式会社
シニアマネージャー・プリセールス　朱 剣鋭 氏

左から：EY 平井 健志、NPO法人CIO Lounge 峯尾 啓司 氏、o9ソリューションズ・ジャパン株式会社　朱 剣鋭 氏、EY 伊藤 亮