近時におけるアクティビストの潮流

年々増加するアクティビスト活動の件数推移および多様化する提案内容、直近のアクティビストの投資手法を踏まえ、平常時においてアクティビズムへの対策として重要と考えられる取組みについて解説します。

要点

• 日本企業に対するアクティビスト活動は9年間で約8倍にまで増加しており、その提案内容は従来からの取締役選任や株主還元強化に加え、近年では事業ポートフォリオの見直し等の企業価値向上のための提案が増加している。
• アクティビストは、企業価値向上をキーワードに、他株主からの賛同を集める「協調型」アクティビスト活動を展開しており、アクティビスト自身の保有比率は小さくとも、企業にとってその影響力は無視できない。
• アクティビスト対策として、平常時からの自律的な企業価値向上策の検討が重要であり、加えて経営方針を株主に理解してもらうための建設的な対話（エンゲージメント）の重要性が高まっている。

コロナ禍により、日本企業に対する活動が一時限定的になっていたアクティビストの動きが再び活発化しています。アクティビストは米国の年金基金や大学基金から通常5年や10年といった超長期間のロックアップを前提に運用資金を受託しており、足元の2年間程度はコロナ後を見据えた日本企業に対する新たな「仕込み」の期間であったとも考えられます。これは後述するアクティビストのキャンペーン内容の変化に顕著です。今回は日本における日本企業に対するアクティビスト活動の件数の変化とその要求内容の変化についてまとめたいと思います。

日本企業に対するアクティビストキャンペーン数は2022年12月末時点で124件とこの9年間で約8倍に急増しています（＜図1＞参照）。これは主に3つの要因が考えられます。第一に、15年の東証によるコーポレートガバナンス・コード制定に伴う上場企業のガバナンス改善や、経済産業省の「持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～」プロジェクトの最終報告書（通称：伊藤レポート）の公表による日本企業の資本効率改善期待などが考えられます。第二に、長期的な低金利を背景とした金余りから大量の資金がアクティビストに流入したことで、アクティビストがこれまでにない規模にまで巨大化したこと、第三に、アクティビストがこれまで主戦場としてきた米国企業ではターゲットとするべき上場企業の数が少なくなり、投資する上での競争が激しくなったことから、新たな投資先企業を模索する必要が出てきたことが考えられます。このような状況下で、日本企業はPBRやTSR（Total Shareholder Return：株主総利回り）が欧米企業と比較して相対的に低いとされ、また、上場企業の平均時価総額が小さいことから、アクティビストが比較的参入しやすい環境であったことが考えられます。

日本におけるアクティビストの活動範囲は年々広がりを見せており、いまや数社に1社はアクティビストが株主になっていると言われます。アクティビストの主張はもはや短期的かつ非現実的なものではなく、多くの他株主から強い支持を受け、一見すると中長期的な企業価値向上に資するものに見えます。ただし、アクティビストの主張は企業の長期的な成長戦略や表面的には見えないさまざまな事情に配慮されていないケースが多く、全面的に主張を受け入れるのは難しいことが一般的です。重要なのは有事にいかにアクティビストに対抗するかではなく、いかに早い段階から自発的、自律的に企業価値向上策に手を打ち、アクティビストに付け入る隙を与えないかということです。また、日ごろから企業価値向上に向けた取組みについて、投資家とエンゲージメントを重ね、自社の考え、今後の成長戦略に理解を求めておくことがこれからの日本企業には求められます。