CEOが直面する喫緊の課題：戦略が無事に離陸できるよう備えていますか？

パンデミック収束後の業績回復をリードするにあたり、より広い観点、より大胆な戦略を打ち出すための4つのポイント

要点

• 短期的な財務実績と長期的な価値創造とのバランスの取り方について、CEOを「バリュービジョナリー（長期的な価値へのビジョンを持つ⼈）」と「短期的な実績を重要視する現実主義者」の2タイプに分類した。
• この2タイプのCEOが変革の道のりを進む速さは、大きく異なる。
• 優れたバリュービジョナリーであるCEOは、大胆な投資を計画し、全てのステークホルダーが確実に自社の戦略とパーパス（目的）の策定に関わり、賛同するよう働きかけている。

将来を見据えたビジョナリーな戦略はありますか？　戦略上のビジョンはありますか？　パンデミック収束後、ビジネスリーダーは新たな成長の機会を捉え、競争力が強化し、自社を前進させるさまざまな機会を認識するでしょう。しかし、その機会を実現するためには、すでに定義された既存の戦略以上のもの、つまり長期的価値の創造に向けた明確な意欲を持ってパンデミック後を見据え、企業全体を再構築する決意が必要です。

むしろ、短期的な危機から抜け出す最善の方法が、長期的な計画の策定である場合もあります。

パンデミックはあらゆる企業にさまざまな影響を及ぼしました。しかし、全ての企業が同じように、あるいは同時に打撃を受けたわけではありません。

企業がコロナ禍において存続の危機にさらされ、生き残ることだけに注力せざるを得なかったセクターもあります。例えば、航空業界のCEOができたことは、旅行制限の影響を軽減することだけです。しかし、リスクを軽減するだけではなく、自社の変革を次の段階に進めたCEOも他の多くのセクターでは見られました。

このようなCEOの中でも最も先見の明をもつリーダーは、定期的な業績の精査にとどまらず、その先を見据えている傾向があります。

これら全てに加え、企業の事業全体にわたってレジリエンスを継続的に強化することも必要です。CEOの役割の複雑さが増し、そして社会的にますます重要になるかは容易に理解できるでしょう。CEOが直面する喫緊の課題（CEO Imperative）シリーズの一部である本稿では、将来を見据えた貴社の再構築の支援となる、ソリューションとアクションについてご紹介します。

現実主義者と見なされているグループの大部分も、変革への意識を持っています。ただし、受動的に動く傾向があり、コストを重視して消極的になりがちなため、戦略的なビジョンを実現する能力に欠けている可能性があります。 しかし、全ての企業やセクターが、コスト管理以上の領域を優先事項として検討できる体制を整えられるわけではありません。

また、パンデミックが自社の事業と経営モデルの存続を脅かし、企業の存続だけに集中せざるを得ないケースもあります。そのような場合でも変革は必須ですが、戦略・事業運営・財務の基盤を根本から再設計することになるため、全く異なる道筋を辿ることになるでしょう。

ビジョナリーの属性その2：M&Aにより変革を強化する

2020年下半期のM&A件数は上半期の2倍以上となり、過去最高を記録しました。低金利、緩和基調が続く資本市場、手元資金が豊富なプライベートキャピタルなど、M&Aの条件は引き続き整っています。調査対象となったCEOの過半数（51%）は、今後12カ月間に買収の機会があると回答しています。M&Aの必要性はバリュービジョナリーの間でより高まっており、大多数がM&Aを変革達成の最短ルートと考えています。

世界金融危機 （GFC） 後の回復期に明らかになった通り、M&Aはより速い成長に向けて重要な役割を果たします。M&A市場は停滞しましたが、実際に投資を行って危機から抜け出した企業は、その成果を享受して明らかにより力強い業績を達成しました。バリュービジョナリーは、未来を計画する一方で、過去からも学んでいます。

CEOは、変革に求められる速度を見定める必要があります。多くの場合、買収によりケイパビリティを獲得する方が速く変革を達成できますが、取得した資産、従業員、テクノロジー、IPを統合するスピードを精緻に調整しなければなりません。

より積極的な目標を設定しているCEOも多くいます。彼らは政府に先駆けて、今世紀半ばの目標期日の前に、ネットカーボンニュートラルを達成したいと考えています。

企業はまた、自社が社会にもたらす価値を持続可能な長期的価値の創造と結び付けて設定しようとしています。今日の社会において、働く場所であり、製品・サービスの購入先であり、また投資先となる企業は、より大きな責任を果たすことが求められます。パンデミックにより、企業がどのように行動すべきかに注目が集まるようになりました。

資本と人材は、株主のためだけに注力する企業から、株主に限らず、従業員、消費者、社会など幅広いステークホルダーに対し、長期的価値をもたらす企業へと移っていくでしょう。

この1年は、アジャイル型企業が状況の変化に応じて迅速に方向転換できることが明らかになりました。気候変動への対応においてステークホルダーの要求が一段と高まる中、優れたCEOは強力な支持者になり得ます。スピード感をもって行動し、多くの関係者との協力体制を強化させていくでしょう。

バリュービジョナリーは、社会や環境の変化によってもたらされた機会をより前向きに捉えており、社外への関わりを広げ、成長に踏み出す好機と見ています。一方、変化の影響について現実主義者の捉え方は少し異なり、成長への脅威と認識する人もいます。

ビジョナリーの属性その4：あらゆる角度からのアイデアを受け入れる

優れたバリュービジョナリーであるCEOは、全てのステークホルダーに配慮し、彼らが自社の戦略とパーパス（目的）の策定に関わり、賛同するよう働きかけます。エコシステムに属する従業員や関係パートナーとの間には、株主や顧客との一時的な、あるいは取引上の関係にとどまらない、永続的な要素があります。重要なのは、協力関係を築く場合と同様、その体制を可能な限り団結力があり、包括的で、長く続くものにすることです。

ビジネス界と社会がパンデミック後の世界に目を向ける中、CEOは全てのステークホルダーから負託を受け、長期的に持続可能な成長に向かって自社を前進させる必要があります。

これは、利益を重視しないというわけではなく、より広く定義された価値に注目するということです。

従業員、顧客、規制当局、政府、より広範な社会、そして株主からの新たな要求が相次ぐ中、CEOは自社とその業界のトランスフォーメーションを理解し、業務をより弾力的に、アジャイル型にし、デジタル化を進めて対応する必要があります。

バリュービジョナリー型のCEOは、この変化を生かす力となる、適切な取締役レベルの協力パートナーの必要性を理解しています。企業は、長期的価値の戦略を実行するにあたって、取締役会メンバーのスキルプロファイル変更も視野に入れていかなければならないでしょう。

つまるところ、CEOへの多様化する要求が尽きることはなく、むしろ強まる一方でしょう。そのような要求を先読みし、それに沿って企業目標を都度創り変えてゆくことが、課題の軽減や機会の最大化につながります。 

CEOがコロナ禍とその収束後において、より良い方向へ自社を導くための4つの原則

1. 戦略的な差別化要因として、変革を活用する：
   テクノロジー、デジタル化、ステークホルダーの圧力を背景に、業界を取り巻く環境は変動し、顧客の要求も変化しています。こうした中、CEOが目指すのは、自信を持って変革を継続的に進め、社内の革新と積極的な行動の変化を推奨することでしょう。
2. M&Aを通じて変革を強化する：
   変化のペースは速まる一方です。パンデミック収束後の状況に最も適した企業になるために、足りないケイパビリティを獲得し、成長に向けて態勢を整えることが、最善かつ最速の道かもしれません。
3. 持続可能な価値を創造するために、さらに視野を広げる：
   CEOは、短期・中期・長期にわたる多様な視点を持つ必要があります。それが持続可能なビジネスを創出し、全てのステークホルダーに価値を提供できる道を開きます。
4. あらゆる角度からのアイデアを受け入れる：
   CEOが全てのステークホルダーグループに対し戦略に関する議論と意思決定に巻き込むことで、より幅広い選択肢得られるだけではなく、全てのステークホルダーの賛同を得た上で、同じ目的に向かい前進することが可能になります。