CEOが直面する喫緊の課題：エコシステムをフルに活用することでいかに業績が変わるか

エコシステムを運営する企業の⼤部分がその成果に満⾜していますが、今回の調査で「優れた成果を上げているエコシステム」を持つ回答者のセグメントがあることが分かりました。優れた成果を上げているエコシステムは企業の年間総収益に占める割合が⼤きく、エコシステムの管理でベストプラクティスを採⽤する傾向にあります。優れた成果を上げているエコシステムをどのように選別したかについて詳しくは、下記をご覧ください。

優れた成果を上げているエコシステムは、あまり成果を上げていないエコシステムよりはるかに⼤きな価値を組織にもたらしています。優れた成果を上げているエコシステムは、あまり成果を上げていないエコシステムに⽐べ、平均でコスト削減幅が1.5倍、年間総収益に対する寄与率が1.5倍、増分収益の増加幅が2.1倍⼤きくなっています。これはほぼすべてのセクターに⾔えることですが、特にテクノロジーなど、その差が⼀段と⼤きいセクターもあります。

優れた成果を上げているエコシステムを持つ企業は業績がそうでない企業を上回るという傾向もみられます。2020年度には、優れた成果を上げているエコシステムを持つ企業は、あまり成果を上げていないエコシステムを持つ企業に⽐べて、平均増収率（前者が7.8%だったのに対して後者は5.4%）と純利益率（前者が10.6%だったのに対して後者は8.1%）が⾼くなりました。

優れた成果を上げているエコシステムを持つ企業の中でもトップ集団が、従来型のアプローチに勝るエコシステムの利点として特に挙げた分野は以下の3つです。

• 成⻑︓エコシステムにより、新たな共同提案が可能となり、また新たな国や地域へのアクセスが確保され、そこから成⻑が促され、コスト削減にも貢献する
• 研究開発︓エコシステムにより、研究開発の成功確率の上昇に貢献する資産、⼈材、専⾨知識へのアクセスが可能になる
• M&Aに対して︓より⼤きく成⻑する機会の提供や実施の迅速化などによって、エコシステムは一部においてはM&A以上に業績の向上に役⽴つことができる

イノベーションと市場の変化

エコシステム型ビジネスモデルの恩恵は個々の組織の枠をはるかに超えて及び、市場全体やバリューチェーン全体に影響を与える可能性もあります。エコシステムについては経営幹部の85%以上が、⼤⼿企業が⼩規模のディスラプター企業とつながり、バリューチェーン全体で、あるいは周辺業界とのイノベーションを促進する効果的な⽅法だと回答しています。

新たな関係を構築するだけでなく、セクターの枠を超えて⼤規模なイノベーションを実現するためにも組織がエコシステムを活⽤するようになる中、エコシステム型ビジネスモデルが市場に与える、このように幅広い影響をEYではすでに実際に⽬にしています。その⼀例がネット⼩売業者による実店舗との提携です。それにより顧客に、一段と便利なカスタマーエクスペリエンスを提供できるようになりました。また、グローバルにビジネスを展開するテクノロジー企業は、スタートアップ企業の⾰新的なエコシステムを活⽤してテクノロジー開発のさらなる推進を図っています。

言うまでもなく、ここに挙げている対策ですべてが解決するわけではありません。エコシステムの構築と維持にあたっては、どの企業も課題に直面するはずです。その中でも最も多く見られる課題は以下の3つです。

• 共通の目標と戦略での合意
• コストと収益の配分を巡る問題をはじめとした参加者間の紛争の解決
• エコシステムの参加者を厳選する仕組みづくり

もう⼀つの主な課題はデータの相互運⽤性です。データの相互運⽤性とは、システムやサービス同⼠がデータを作成、交換、使⽤する能⼒を意味します。例えば、データ保護規則の内容が国・地域により異なる場合、エコシステム参加者を常に悩ませる課題となります。

このような課題には、エコシステム参加者間の関係の定義と契約プロセスの⼀環として対処しなければなりません。また、関係に関するKPIを定め、定期的な⾒直し作業にてその評価を⾏い、エコシステムのパフォーマンスの最適化を継続的に図る必要があります。

ビジネスエコシステムの価値創造に向けた取り組みを模索し、これに着⼿する組織が増えてきましたが、エコシステム型ビジネスモデルに参加したり、その取りまとめ役を務めたりするのに適したビジネスモデルを理解し、⾒極められるようにすることも非常に大切です。EYでは先ごろ、その第一歩を踏み出す上で参考となる7つのエコシステム型ビジネスモデルを選定しました。それぞれに際⽴った特徴や利点があります。

長期的な成功をもたらす

エコシステム型ビジネスモデルは、構築や買収など従来型のアプローチよりもはるかに⼤きな影響を、業務と業績にもたらしています。これを受けて、このビジネスモデルを戦略的優先課題にする企業が国・地域やセクターを問わず増えてきました。

一方、エコシステム関係とエコシステム型ビジネスモデルは技術的、業務的、商業的に複雑です。また、企業のあらゆる側面に影響を及ぼします。しかも多くの企業が、組織体制面や文化的な問題から、エコシステムに参加してその取りまとめ役を務めることも、収益化を図ることもできていません。EYのCEO Imperative Studyによると、エコシステムを構築、主導、管理する能力がリーダーシップチームの成否を決めるとCEOの88%が考えています。⼀⽅で、優れた成果を上げているエコシステムを持つ調査回答者のうち、エコシステムのリーダーを置いていると答えたのは48%にとどまりました。配置している場合も、多くは役職が置いてあるだけで、必ずしも複数の部署にまたがる権限があるわけではありません。

エコシステムの戦略的重要性が高まっている今は、ビジネスリーダーが新たな人材戦略を構築し、最⾼エコシステム責任者を任命する⼤きなチャンスです。最⾼エコシステム責任者とは、組織内でエコシステムを担当する最高責任者であり、エコシステムをサイロ組織から会社全体の成⻑・価値創造戦略の要へと移⾏させることができます。

エコシステムを採⽤し業務に活⽤するにあたっていずれの⽅法をとるにせよ、エコシステムを戦略的優先課題として掲げ、価値の創造の仕⽅にエコシステムを組み込む企業は、変⾰の実現につながるような恩恵を受けることができるでしょう。

サマリー

ビジネスエコシステムに参加したり、その取りまとめ役を務めたりする企業が増えており、エコシステム時代が到来したと⾔って過言ではないでしょう。EYがエコシステムに関する調査を実施した結果、エコシステムをフルに活⽤し、優れた実績を⽰している企業は、そうでない企業を上回る業績を上げ、変⾰による成⻑を遂げていることが分かりました。