新規事業を成功に導くビジネスモデルの描き方

情報センサー2017年7月号　EY Advisory

顧客には顕在的・潜在的なニーズが存在します。企業はその中で特定のニーズを持つ層を「ターゲット顧客」とし、その層に求められる「提供価値」を考えます。これらを「事業領域」といいます。
次に価値を提供する「手段」を考えます。企業の中では「経営資源」を用いて「事業活動」を営みます。そして取引を獲得するために、「チャネル」を介して顧客と接点を持ち、「顧客との関係構築」に取り組みます。一方、自社にない機能は外部委託先や仕入先など「事業パートナー」により補完します。これらを総称して「事業構造」といいます。
そして、この事業構造の各構成要素からの矢印が示す通り、これら全てがこの事業の「コスト」を決定します。これを、顧客への提供価値の対価である「収入」で賄えるかを見極めます。これらを「収益構造」といいます。
ビジネスモデルの設計においては、これら各構成要素が十分に検討され、全体として収益を生み出す算段ができていることが必須です。
 

Ⅲ ビジネスモデル設計のポイント

ビジネスモデルの設計には、二つの視点が必要です。
一つはフレームワークの全ての構成要素が網羅的に検討されているかです。しかし現実的には、技術力や製品性能の高さのみが強調され、顧客が感じる提供価値につながらない製品開発がなされていたり、商品・サービス開発のみ議論され事業構造や収益構造の設計が不十分であったりするケースが散見されます。
イリジウムの例では、失敗の根本原因は技術主導の製品開発でした。ブリック・サイズといわれた大きな機器は提供価値を損ない、小型化が進むセルラーとの「携帯性」の比較において、大きな不利となりました。
もう一つはフレームワークの構成要素が相互に整合しているかです。フレームワーク全体を俯瞰（ふかん）して、以下を考える必要があります（＜図3＞各番号と対応）。

イリジウムの本体3千ドル、通話1分あたり2～7ドルの価格は提供価値に見合わず、加入者数はピークでも、想定した100万人の6～7％にしか及びませんでした。その結果、50億ドルという巨額のシステム投資は回収不能となり、この事業は2,500万ドルと実に投資額の0.5％の価格で売却されました。
 

Ⅳ 事業の成功確率を高めるために

新規事業が成功するかは多分に「やってみなければわからない」要素があります。しかし、ビジネスモデルの設計段階での検討の抜け漏れや不整合など、「やる前からわかっている」失敗要因は避けておきたいところです。＜図2＞のフレームワークを用いれば、検討中のビジネスモデルが有効に設計されているか、容易に確認できます。ぜひ活用していただきたいと思います。
また、ビジネスモデルの有効性をチェックする方法の詳細は、拙著『企業のリスクを可視化する事業性評価のフレームワーク』（金融財政事情研究会）にまとめられています。こちらもご参考にしていただけると幸いです。