Culture inclusive : aller au‑delà des clichés pour favoriser la création d’organisations très performantes

La création d’une culture inclusive dépend de la capacité de votre organisation à placer les humains au cœur des structures, des programmes, des processus, des politiques et des communications.

La main‑d’œuvre d’aujourd’hui, répartie sur cinq générations, évolue dans un contexte où les besoins, les valeurs et les aspirations varient grandement. Après deux ans de télétravail et un passage, pour la plupart, à un milieu de travail hybride, les organisations constatent une rupture réelle des liens existant entre les employeurs et les employés. En investissant dans la bonne culture d’entreprise, les organisations peuvent surmonter les obstacles en dépit de la complexité inouïe du marché. Pour y parvenir efficacement, elles doivent adopter un état d’esprit inclusif qui place les humains au cœur des activités.

L’étude d’EY montre que, même si neuf employeurs sur dix affirment placer l’humain au centre de leurs plans à long terme pour la création de valeur, moins de sept employés sur dix les croient. Parallèlement, les employeurs ont de moins en moins confiance dans l’efficacité de leur culture organisationnelle. En 2022, 57 % des employeurs affirmaient que la culture de leur entreprise s’est améliorée, ce qui représente une baisse considérable comparativement à 77 % en 2021.

Ces différences de perception sont importantes. Elles témoignent de la nature complexe et diversifiée d’une main‑d’œuvre influencée par un idéal et des priorités en constante évolution. Toute organisation qui n’aborde pas sérieusement ces questions dès aujourd’hui risque de perdre ses meilleurs talents – ainsi que l’avantage concurrentiel qu’ils lui confèrent. Les organisations ne peuvent se contenter de vœux pieux; elles doivent prendre des mesures calculées et réfléchies pour renforcer la culture.

Sachant cela, comment peuvent‑elles créer une culture centrée sur l’humain capable de libérer le potentiel des gens et de favoriser la croissance? Voici quelques principes directeurs utiles à garder à l’esprit :

1. Pour ce faire, vous devez faire de l’inclusion un élément fondamental de la culture et permettre aux membres du personnel de donner le meilleur d’eux mêmes au travail.

La culture organisationnelle doit être conçue de façon à soutenir les impératifs opérationnels et stratégiques, tout en favorisant un haut niveau d’engagement. L’inclusion et le sentiment d’appartenance n’existent que lorsque tous les employés se sentent à l’aise d’être véritablement eux‑mêmes. Lorsque ces conditions sont réunies, ils sont plus heureux, plus résilients, plus enclins à collaborer et plus empathiques. Ces résultats correspondent aux huit grands vecteurs nécessaires à la réussite des personnes, des équipes et de l’organisation.

Les employés à l’aise d’être eux‑mêmes au travail disent faire preuve d’un niveau d’engagement plus élevé et avoir un meilleur rendement. Les entreprises où règne une culture centrée sur l’humain reconnaissent cet état de fait et encouragent un environnement de travail inclusif et sécuritaire.

2. Pour développer une culture centrée sur l’humain, les leaders doivent donner l’exemple.

Depuis toujours, il importe que la direction donne le ton en matière de culture. Les leaders doivent incarner leurs valeurs et adopter les comportements qu’ils souhaitent observer dans l’ensemble de l’organisation. Les leaders authentiques favorisent la création d’espaces sécuritaires sur le plan psychologique, où le bien‑être, l’inclusion, les relations professionnelles saines et la diversité de pensée occupent une place de premier plan.

Selon une étude menée par EY, 68 % des employeurs ont observé une augmentation significative du taux de roulement de leur main‑d’œuvre au cours de la dernière année et 43 % des employés sont susceptibles de quitter leur emploi au cours de l’année à venir. La « Grande démission » continue de menacer le taux de rétention, au grand détriment des entreprises.

Notre étude montre qu’employeurs et employés souhaitent que plus d’importance soit accordée à la rémunération globale de même qu’à la diversité, l’équité et l’inclusion. Un leadership authentique répondra à ces exigences en plaçant les besoins des gens au premier plan et en favorisant l’empathie.

3. La culture s’épanouit progressivement au fil du temps.

La culture d’une organisation reflète la façon dont les gens se comportent, travaillent, collaborent, formulent des idées, innovent et communiquent. Beaucoup d’entreprises voient la culture comme quelque chose qu’on peut acquérir ou instaurer en un tournemain.

Ce n’est pas aussi simple.

Il faut du temps pour enraciner une culture. Comme tout autre évolution, un changement de culture nécessite une période d’ajustement assez longue pour que les comportements souhaités soient adoptés à grande échelle. On ne peut pas imposer une culture – pas même avec des plans d’action détaillés, une vision claire, des ressources et du soutien. Il faut la façonner progressivement, en dirigeant avec empathie et authenticité, en gérant le changement de façon délibérée et en investissant continuellement. Un changement de culture exige des modèles au sein de la direction et une responsabilisation à tous les échelons.

Pour créer une culture de travail inclusive, une organisation doit placer l’humain au cœur des structures, des programmes, des processus, des politiques ou des communications. Il faut également réfléchir aux répercussions qu’a l’évolution des comportements sur les gens, de leur embauche jusqu’à leur départ à la retraite. En le faisant de manière délibérée, on peut faire de la culture centrée sur l’humain le fil conducteur qui unit la main-d’œuvre et libère le potentiel de réussite.