Les perturbations actuelles alimenteront‑elles la croissance de demain?

Plus de la moitié (57 %) d’entre eux anticipent que l’incertitude géopolitique et économique s’échelonnera sur plus d’un an, et près d’un quart (24 %), sur plus de trois ans.

De toute évidence, les chefs de la direction n’entrevoient pas avec optimisme les risques géopolitiques, macroéconomiques et commerciaux auxquels ils font face. Il s’agit peut‑être davantage d’un changement d’orientation. Si on compare ces résultats à ceux du sondage de mai 2025, les chefs de la direction considèrent les principaux risques pour la croissance, comme la disruption technologique et l’intégration de l’IA ou la gestion des talents et l’innovation, comme des aspects qu’ils réussissent à mieux contrôler.

Les cinq principaux défis à l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise au cours des 12 prochains mois :

1. Risques liés à la disruption technologique et à l’intégration de l’IA
2. Coût de la main‑d’œuvre et disponibilité limitée des talents
3. Limites en matière de capacité d’innovation et d’infrastructure
4. Tensions géopolitiques (comme les conflits et l’instabilité politique)
5. Fragilité de la chaîne d’approvisionnement et contraintes logistiques

L’article du rapport Megatrends de l’organisation mondiale d’EY apporte un éclairage sur ce nouveau monde des affaires, caractérisé par des forces non linéaires, l’accélération, la volatilité et l’interconnexion. Les changements ne suivent donc pas des schémas prévisibles, mais surviennent à une vitesse sans précédent, se déroulent en vagues imprévisibles et secouent les systèmes de sorte qu’il faille repenser entièrement les manières de mener les activités, de penser et de diriger.

Les technologies, la disponibilité de la main‑d’œuvre et l’innovation sont étroitement liées à l’ère où les entreprises cherchent à accélérer leur croissance. Les avancées technologiques créent de nouvelles possibilités d’accroître l’efficacité et d’expansion, mais nécessitent des talents qualifiés pour en tirer tout le potentiel. En parallèle, une main‑d’œuvre diversifiée et adaptable libère la créativité nécessaire pour stimuler l’innovation, tandis que l’innovation elle‑même oriente la manière dont la technologie sera appliquée pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Quand ces trois sphères sont bien harmonisées, les organisations peuvent créer de nouveaux modèles d’affaires, prendre de l’expansion plus rapidement et demeurer concurrentielles. Ensemble, elles constituent un cycle, car tout progrès effectué dans une sphère se reflète positivement dans les deux autres.

Prospérer dans un contexte de volatilité nécessite une transformation constante

Pour que la transformation s’amorce, il faut décider précisément quels actifs seront transformés et décider quels actifs garder ou céder. D’après le sondage, l’attitude proactive des chefs de la direction appuie leur intention de transformer leur portefeuille.

Plus de la moitié des chefs de la direction (52 %) comptent augmenter les investissements pour accélérer la transformation de leur portefeuille, reconnaissant le fait que s’adapter à l’évolution des marchés et des attentes des clients n’est plus un choix, mais une nécessité pour faire croître l’entreprise. Aujourd’hui, la transformation va au‑delà de la réduction des coûts ou de la rationalisation des activités. Elle consiste notamment à repenser les modèles d’affaires, à percer de nouveaux marchés et à tirer parti des technologies émergentes pour créer des avantages concurrentiels durables. En réaffectant les ressources et en investissant dans de nouvelles avenues, les chefs de la direction veulent saisir les occasions de croissance pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents et bâtir des entreprises prêtes pour l’avenir.

En parallèle, 39 % des chefs de la direction envisagent de maintenir les investissements à des niveaux similaires à ceux des dernières années, ce qui laisse entendre que la transformation n’est pas un projet à court terme, mais un engagement soutenu, tant sur le plan fonctionnel qu’à l’échelle de l’entreprise. Maintenir un seuil d’investissement constant permet aux entreprises de poursuivre sur leur lancée en continuant d’expérimenter et d’innover à un rythme qui s’harmonise avec leurs priorités stratégiques.

Ensemble, ces résultats montrent qu’en vaste majorité les chefs de la direction considèrent la transformation comme un pilier de leur stratégie d’affaires puisqu’ils cherchent à dégager de la valeur. Qu’ils choisissent d’accélérer ou de poursuivre leurs efforts, les leaders savent que la confiance requise pour réinventer leur entreprise et les capacités nécessaires pour mener à bien ces changements est cruciale pour leur réussite à long terme.

C’est aussi un des axes clés de leur stratégie de financement des objectifs transformationnels à long terme. Nombre de chefs de la direction (41 %) transforment leur portefeuille pour améliorer la performance financière, à l’appui de la méthode retenue pour financer une transformation  continue. 

Le deuxième facteur en importance est l’accent mis sur la création de valeur à long terme plutôt que sur la performance à court terme. Les chefs de la direction doivent trouver le juste équilibre entre la performance financière actuelle et la création de valeur à long terme. Bien qu’il importe de composer avec l’incertitude à court terme pour assurer la résilience, le fait de se pencher seulement sur les résultats à court terme pourrait miner la croissance durable. Les stratégies à long terme renforcent la confiance, cimentent les relations avec les parties prenantes et assurent la pérennité de la compétitivité, ce qui permet aux entreprises de prospérer en dépit des pressions et des perturbations actuelles sur le marché et par la suite.

Les chefs de la direction cherchent là aussi à maintenir le contrôle de leur destin dans la mesure du possible malgré la volatilité des conditions externes. La majorité d’entre eux (59 %) veulent financer les initiatives transformationnelles en s’appuyant sur l’amélioration de la performance financière et des marges. Plutôt, 21 % d’entre eux pensent à mobiliser des fonds auprès des actionnaires actuels et 16 % envisagent le financement par emprunt. Seuls 4 % d’entre eux songent à financer la transformation par la cession d’actifs.

Questions et points que les chefs de la direction doivent considérer

L’intensification des tensions commerciales à l’échelle mondiale aura également pour effet d’accélérer les projets actuels des gouvernements visant l’adoption de politiques industrielles souveraines, conjuguées à une intervention stratégique accrue de l’État pour renforcer la sécurité industrielle. Les crises mondiales successives et les tensions géopolitiques croissantes ont révélé des vulnérabilités dans les chaînes d’approvisionnement, incitant les gouvernements du monde entier à prioriser les produits d’une importance critique dans des secteurs clés.

La mondialisation comme nous la connaissons est en train de craquer sous le poids des guerres commerciales, des tarifs douaniers et des ondes de choc géopolitiques. Les chefs de la direction n’attendent donc plus que la situation se stabilise. La fragilité des modèles autrefois louangés des chaînes d’approvisionnement concentrées et interdépendantes à l’échelle du globe a été exposée. La réponse est sans équivoque : Pour bien des entreprises, il s’agit de localiser ou de régionaliser des aspects de la production et de l’approvisionnement, non pas pour battre en retraite, mais pour répondre pragmatiquement aux nouvelles pressions.

Il faut donc remanier les chaînes d’approvisionnement pour les rendre plus rapides, résilientes et efficaces sur le plan du service client, en diminuant les coûts et en les soumettant à moins de restrictions réglementaires. Il ne s’agit pas pour autant d’une solution universelle : Pour certaines entreprises, la localisation peut s’avérer irréaliste, trop coûteuse, voire inutile. Elles adopteront plutôt une méthode hybride qui concilie envergure mondiale et agilité à l’échelle régionale.

Cela dit, presque 75 % des chefs de la direction localisent ou ont déjà localisé des aspects de la production dans le pays acheteur. Un peu plus de la moitié d’entre eux restructurent ou ont déjà restructuré leurs chaînes d’approvisionnement en fonction d’un bloc commercial régional précis.

De nombreux chefs de la direction adoptent aussi cette stratégie en raison de l’importance grandissante de la résilience, de la confiance et de la transparence dans le contexte d’affaires. La localisation des activités d’exploitation permet non seulement de sécuriser les chaînes d’approvisionnement, mais aussi de renforcer les liens avec les gouvernements, les autorités de réglementation et les collectivités locales. Bien des marchés sont soumis à la pression croissante de soutenir les économies nationales, de créer des emplois et de s’aligner sur les objectifs de développement durable régionaux. En investissant localement, les entreprises peuvent créer un capital de sympathie, rehausser leur réputation et se positionner pour contribuer au développement local.

Pour la majorité (72 %), il ne s’agit pas d’un changement provisoire qui reflète simplement les manchettes récentes sur les tarifs douaniers et les échanges commerciaux. Même si les éléments déclencheurs ont eu un effet immédiat, la stratégie évolue, se détournant d’une réponse réactionnaire pour privilégier une réponse stratégique à long terme, qui remonte probablement à l’ère des chocs systémiques causés par la pandémie de COVID‑19. À moins qu’une nouvelle onde de choc vienne inverser la tendance, ce modèle devrait prévaloir pour toutes les entreprises d’envergure mondiale dans l’avenir.

Au fond, la localisation et la régionalisation sont le reflet d’un changement stratégique. Il ne faut plus voir la mondialisation comme un seul et même système intégré, mais comme un réseau de marchés interreliés, mais distincts. Les chefs de la direction sont de plus en plus conscients que mettre l’accent sur les marchés locaux, tout en gardant une perspective mondiale, contribue grandement à assurer la stabilité et la croissance.

Les États‑Unis deviennent le point de mire à l’heure où les chefs de la direction réévaluent leurs activités à l’échelle mondiale.

Notre analyse des plans de localisation des chefs de la direction révèle que les États‑Unis sont de toute évidence le point de mire, ce marché toujours attrayant étant très présent à l’esprit des chefs de la direction partout dans le monde. Ils demeurent la plus grande économie mondiale et le plus grand marché de consommation de la planète. Il va de soi que la majorité des pays privilégient d’abord leur propre marché. Toutefois, dans la plupart des cas, les États‑Unis sont leur deuxième choix.

Il semblerait que de nombreux chefs de la direction commencent à considérer la localisation de leurs activités aux États‑Unis comme un impératif stratégique, en s’appuyant sur le modèle « être présent en Chine pour les Chinois » largement adopté. Ce modèle est apparu lorsque les entreprises ont reconnu la nécessité d’adapter les chaînes d’approvisionnement, la conception des produits et la distribution en fonction du marché chinois, pour qu’ils dépendent moins des importations et soient à l’abri des risques géopolitiques. Une logique similaire semble se manifester à l’égard du marché américain, la montée des tensions géopolitiques, tarifaires et commerciales et la surveillance accrue de la résilience poussant les leaders à réévaluer où et comment ils doivent mener leurs activités.

Pour bien des entreprises, la mise en place de secteurs d’activité plus robustes aux États‑Unis offre une protection contre les chocs externes et permet aussi de répondre aux attentes grandissantes des responsables politiques et des consommateurs quant au renforcement des industries nationales et à la création d’emplois.

Les chefs de la direction s’adaptent à la nouvelle administration américaine; ils sont nombreux à mettre les investissements et la création d’emplois aux États‑Unis au cœur des discussions sur les politiques commerciales, réglementaires et autres. L’accent mis sur l’emploi et les investissements est une caractéristique récurrente de la dynamique qui existe entre le milieu des affaires et les décideurs depuis quelques années.

À l’instar de la localisation des entreprises chinoises comme moyen de se rapprocher des clients et des autorités de réglementation, la localisation des sociétés américaines est perçue comme une façon de trouver le juste équilibre entre efficacité et sécurité. En effet, la stratégie « être présent aux États‑Unis pour les États‑Unis » reflète le même calcul pragmatique qui a façonné les stratégies d’entreprise en Chine au cours de la dernière décennie. Dans bien des cas, les entreprises sont encore au stade des plans ou des annonces. Au cours des mois et des années à venir, nous serons plus à même de constater la robustesse de la stratégie « être présent aux États‑Unis pour les États‑Unis ».

Ces décisions stratégiques visant à localiser ou à régionaliser les activités vont nécessairement faire augmenter les coûts et poser des défis opérationnels à court terme. De plus, la majorité des répondants n’ont pas encore relocalisé la majorité de leurs activités et de leurs fonctions. À l’heure où ils se penchent sur les incidences de cette approche, les chefs de la direction devraient se poser des questions précises pour mieux comprendre les coûts et les avantages qui en découleront.

Questions et points que les chefs de la direction doivent considérer

L’activité de F et A s’intensifie en 2025 dans le monde des affaires. Bien que l’activité transactionnelle ne fasse plus la une, étant éclipsée par les guerres tarifaires, les différends commerciaux et les changements géopolitiques, elle s’intensifie tranquillement de façon soutenue. Les chefs de la direction remanient leurs portefeuilles beaucoup plus rapidement qu’en 2024, reflet d’une nouvelle certitude, d’une confiance et d’un accent plus marqué sur la transformation à long terme fondée sur les transactions.

Autre aspect important du marché des transactions actuel : la hausse de la valeur moyenne des transactions.

Au‑delà des F et A, ce sont les alliés et non les acquéreurs qui pourraient tracer la voie de l’avenir

Les chefs de la direction se tournent de plus en plus vers les coentreprises et les alliances stratégiques pour leur croissance tout en évitant les pressions financières et opérationnelles qui accompagnent souvent les F et A traditionnelles. Dans un environnement où les autorités de réglementation surveillent les transactions plus attentivement, de nombreux leaders voient dans les partenariats une façon d’avancer plus vite, de mettre la collaboration à l’épreuve et d’accéder à de nouveaux marchés ou technologies sans avoir à en assumer pleinement la responsabilité. Contrairement aux acquisitions, les alliances permettent aux entreprises de partager les risques, de mettre en commun leur savoir‑faire et de préserver leurs cultures, au profit d’une agilité accrue et de perturbations moins grandes pour les employés comme pour les clients.

Les secteurs qui reposent fortement sur l’innovation et l’expansion sont les plus susceptibles d’exploiter ces modèles. Dans les secteurs des technologies et des semi‑conducteurs, la hausse des coûts de la recherche et la concurrence à l’échelle mondiale au chapitre du développement de la puissance informatique poussent les entreprises à collaborer. En formant des alliances, elles peuvent accélérer la conception de nouvelles puces, partager l’accès à une capacité de production limitée et s’aligner sur les nouvelles normes, sans les retards et les incertitudes liées aux examens des fusions. Dans certains sous‑secteurs de l’énergie propre, comme l’hydrogène, le captage du carbone et le stockage par batteries, le nombre de coentreprises est en hausse du fait que l’intensité capitalistique est extrême et que de nombreux projets dépendent des subventions publiques ou des infrastructures partagées. Les partenariats créés dans ces sous‑secteurs permettent aux entreprises de partager les coûts initiaux et d’élargir leur accès aux encouragements gouvernementaux tout en diversifiant les risques.

Le secteur des sciences de la vie voit aussi naître bon nombre d’alliances stratégiques. Le développement des médicaments est long, coûteux et incertain, donc les ententes de codéveloppement sont attrayantes. Les entreprises pharmaceutiques et de biotechnologie peuvent se partager les projets de recherche et accélérer les essais cliniques tout en limitant leur exposition sur le plan financier si les projets échouent. Le secteur de l’automobile privilégie aussi les alliances, surtout celles visant les véhicules électriques et les plateformes logicielles, les fabricants de voitures cherchant à répartir le coût des nouvelles technologies et à sécuriser les chaînes d’approvisionnement. En formant des partenariats au lieu de procéder à des acquisitions, les chefs de la direction peuvent favoriser l’innovation, la résilience et la croissance en restant ouverts à toutes les options qui s’offrent à eux.

Questions et points que les chefs de la direction doivent considérer

Résumé

Le sondage met en lumière une nouvelle ère du leadership, dans laquelle les chefs de la direction considèrent la volatilité comme un avantage plutôt que comme un revers. Au lieu d’attendre que le contexte se stabilise, ils bâtissent des organisations agiles, novatrices et connectées conçues pour prospérer dans la foulée des forces perturbatrices. Les stratégies de croissance se concentrent maintenant sur les alliances, les coentreprises et des investissements ciblés plutôt que sur les acquisitions d’envergure, ce qui marque un changement pragmatique. Les leaders téméraires se distinguent en transformant la disruption en possibilités et en suscitant l’optimisme. Ils réinventent l’avenir, posent des gestes décisifs et remanient les règles de la croissance. Ils établissent les assises de la résilience, de la créativité et des forces concurrentielles à long terme dans un monde incertain.