Leadership à l’ère du numérique à dimension humaine : votre organisation peut‑elle se permettre de faire fausse route?

Auteurs :

Danielle Ivosevich, chef d’équipe senior, Transformation des entreprises 
Jackie McPhedran, chef d’équipe, Transformation des entreprises 
Lumia Zhang, conseillère, Transformation des entreprises

Contributeurs :

Gordon Sandford, associé, Transformation des entreprises
Kat Lee, associée, Services consultatifs, Gens
Karen Hutchison, directrice, Services consultatifs, Gens

D’après l’étude réalisée par EY, les leaders et les employés des entreprises en cours de transformation passent par divers états émotionnels pouvant se manifester différemment, selon si le processus transformationnel est couronné de succès ou s’il se solde par un échec. Ces leaders qui prennent des mesures délibérées dans la gestion de la dimension humaine de leurs initiatives de transformation sont 2,6 fois plus susceptibles que les autres de réussir¹.

Dans ce dernier volet de notre série de publications, nous analysons plus en profondeur les capacités de leadership qui sont requises pour composer efficacement avec l’ère du numérique à dimension humaine, où les équipes sont en manque d’interactions et où la succession perpétuelle des changements est une constante.

Leadership à l’ère numérique : un nouveau type de leader

Par le passé, la reconnaissance et l’évaluation des leaders reposaient largement sur leur expérience et leurs réalisations, ainsi que sur la performance opérationnelle. Les leaders étaient censés savoir comment intervenir et tirer parti de leur jugement et de leur expérience face aux nouveaux défis opérationnels. Ils s’acquittaient de leurs obligations, gravissaient les échelons organisationnels, et étaient formés et évalués en fonction de leurs comportements et de leur style de leadership. Si les descriptions de postes à pourvoir d’autrefois mettaient l’accent sur les compétences techniques, les critères servant à évaluer et à coter les leaders d’aujourd’hui reposent sur des capacités plus centrées sur l’humain.

Comme Michelle Johnston le souligne : « Autrefois, le leadership pouvait être défini comme étant la capacité d’exercer une autorité directe et de donner des ordres.Ce n’est désormais plus le cas.C’est grâce à leur capacité d’interagir avec leur équipe, de faire preuve d’empathie et d’être véritablement eux-mêmes au travail que les meilleurs leaders connaissent la réussite². »

Les leaders doivent pouvoir s’adapter.Pour surmonter les défis pour lesquels il n’y a pas de voie balisée à suivre, ils doivent se montrer réactifs et encadrer leurs équipes.Dans un contexte où elles doivent s’ajuster à leur environnement opérationnel en mutation, se doter de capacités transformationnelles et chercher à renforcer leur résilience, les entreprises ont besoin de leaders d’un nouveau genre.

De nos jours, les leaders doivent penser, agir et réagir différemment.Vu le rythme effréné auquel se succèdent les changements, un nouveau type de leadership reposant notamment sur des capacités d’empathie, d’adaptation, de résilience, de collaboration, d’innovation et de résolution de problèmes est requis.On attend des leaders qu’ils fassent preuve d’innovation dans la recherche de nouvelles solutions.Ils sont évalués et formés en fonction de leur mode de pensée et de leurs capacités de résolution de problèmes, car les défis qui les attendent sont probablement imminents, bien qu’ils ne soient pas toujours prévisibles.

À l’ère du numérique à dimension humaine, l’empathie et l’agilité figurent parmi les capacités de leadership les plus recherchées.Tandis que l’agilité permet aux leaders de réagir et de redresser la barre lorsqu’il le faut, l’empathie constitue le fondement de leur capacité de créer des liens avec les autres et de gérer la composante émotionnelle de toute initiative de transformation. 

En collaboration avec l’Oxford Saïd Business School, des équipes d’EY ont réalisé une étude inédite sur les facteurs humains qui peuvent favoriser ou compromettre la réussite des initiatives transformationnelles. Dans le cadre de cette étude intersectorielle d’envergure mondiale portant sur 23 pays, 934 hauts dirigeants d’entreprise et leurs subordonnés immédiats, ainsi que près de 1 200 membres de leur personnel, ont été sondés.

L’étude en question a amené ces équipes d’EY à recenser six facteurs clés qui, conjointement, aident à se préparer à composer avec la dimension émotionnelle des initiatives de transformation, tout en en facilitant la gestion et en permettant d’en tirer parti, s’agissant des facteurs sur lesquels repose la formule gagnante pour accroître considérablement le taux de réussite de telles initiatives. Toutes ces caractéristiques sont fondées sur l’expérience humaine.

1. Inspirer : Créer une vision pour tous
   La succession de changements se répercutant sur diverses dimensions – notamment sur les besoins des clients, les technologies, les produits et les tendances sectorielles – constitue la seule constante. Les leaders doivent se concentrer sur des sources de motivation convaincantes qui favorisent la collaboration et dont les leaders et les employés peuvent s’inspirer dans leur quête de sens au travail. La transparence des communications est une condition essentielle au renforcement des convictions communes tout au long du processus de transformation.
   
   
2. Faire preuve de bienveillance : Promouvoir une culture organisationnelle où les erreurs sont acceptées
   Le style de leadership et la culture organisationnelle vont de pair. Pour promouvoir des échanges bilatéraux ouverts, les leaders doivent instaurer de façon proactive un environnement sécurisant sur le plan psychologique, en s’appuyant sur une combinaison d’approches qui favorisent la prise de parole, tout en appelant à l’action. Les entreprises où règnent une culture de l’expérimentation et une mentalité d’ouverture face aux échecs sont à même de saisir rapidement des possibilités qui, autrement, risqueraient de passer inaperçues là où l’échec n’est ni envisageable ni tolérable.
   
   
3. Bâtir : Exploiter les technologies aux fins de la réalisation de la vision organisationnelle
   Une vision organisationnelle donne le ton des orientations à suivre, tout en servant de fondement aux initiatives de transformation. Comme nous l’avons souligné dans l’article intitulé Comment une approche centrée sur l’humain permet‑elle de libérer la puissance des technologies numériques?, il s’avère qu’une vision organisationnelle ne peut pas reposer uniquement sur les technologies. Toutefois, pour réaliser sa vision, une entreprise doit nécessairement pouvoir s’appuyer sur les bonnes technologies. Tout au long du processus d’adoption de nouvelles technologies, les leaders doivent évaluer la dimension émotionnelle qui s’y rattache et intervenir en conséquence. Par exemple, ils doivent se demander si l’automatisation d’un processus entraînerait une modification des attentes et responsabilités associées aux rôles correspondants.
   
   
4. Habiliter : Réaligner les capacités et les ressources pour se préparer au changement
   Autrefois, l’exercice d’une autorité directe et la transmission d’instructions selon une approche descendante faisaient partie de la méthode classique pour lancer un processus de transformation organisationnelle. Toutefois, pour mener des initiatives de transformation fructueuses, les entreprises doivent éliminer les goulots d’étranglement et conférer de l’autonomie à leurs équipes et à leur personnel. Les leaders doivent avoir une bonne capacité d’adaptation, faire preuve de résilience et se sentir à l’aise face auxincertitudes. Ils doivent faire la promotion de l’apprentissage continu, de sorte que l’entreprise puisse évoluer au même rythme que l’ensemble du marché, et être ouverts à l’idée que la vision organisationnelle puisse changer lorsque la conjoncture l’exige.
   
   
5. Diriger : Soutenir les leaders valeureux dans leur perpétuelle quête de perfectionnement
   Les leaders qui occupent un poste de direction dans une entreprise en voie de transformation doivent commencer par se transformer eux‑mêmes. Les leaders qui poursuivent leur quête d’amélioration personnelle au travail sont plus à même d’aider les membres de leur équipe à composer avec leurs difficultés émotionnelles. Les leaders valeureux guident aussi leurs employés sans entraver leur créativité, en montrant l’exemple et en rassurant chaque membre de leur équipe quant à sa capacité de livrer le meilleur de lui‑même au travail.
   
   
6. Collaborer : Trouver les meilleurs moyens d’interagir dans un esprit de concertation
   Pour établir une structure organisationnelle axée sur la collaboration, les leaders doivent opter pour le bon modèle opérationnel. Il s’avère nécessaire de remplacer les structures de gestion hiérarchiques verticales désuètes par un réseau de compétences horizontal constitué d’équipes autonomes dans leur mode d’organisation et capables de s’autogérer. Des champions appelés à jouer un rôle de fer de lance et à faire la promotion du modèle d’organisation du travail selon une structure horizontale peuvent être choisis.

Leadership à l’ère du numérique à dimension humaine : Former les leaders de la nouvelle génération

Dans un contexte critique où les organisations ont besoin de leaders capables de faire face aux disruptions et aux changements, 77 % des entreprises sondées affirment devoir composer avec un déficit de leadership, tandis que 63 % des membres de la génération Y soulignent que leurs aptitudes en leadership ne sont pas pleinement développées et mises à contribution³.

Comment faites‑vous pour former de nouveaux leaders et offrir du soutien aux coéquipiers les plus expérimentés pour qu’ils s’adaptent aux nouvelles exigences en matière de compétences?

Adopter un mode d’organisation du travail reposant sur une structure horizontale

Il faut d’abord reconnaître que chacun des membres d’une équipe a le potentiel d’agir comme leader. Souvent, les entreprises destinent aux membres de la direction leurs programmes, cours et possibilités d’encadrement en matière de leadership, sans penser aux cadres intermédiaires qui sont pleins de potentiel. Présents sur le terrain, les gestionnaires font le lien entre les décideurs et les membres des équipes de travail. Ces gestionnaires guident les équipes, génèrent des interactions et mettent en œuvre le processus de transformation organisationnelle, tout en gérant les fluctuations émotionnelles de leurs employés. Les entreprises doivent absolument soutenir l’instauration d’un mode de travail reposant sur une structure horizontale et créer un environnement où les gestionnaires peuvent partager leurs expériences et inciter leurs équipes à leur communiquer de la rétroaction.

Aider les cadres intermédiaires à exploiter leur potentiel

Comme l’a souligné Karen Hutchinson dans un article qu’elle a signé : « Les gestionnaires sont aux avant postes de la transformation organisationnelle. Il importe donc de leur fournir un encadrement adéquat. » Les entreprises doivent mettre au point une stratégie permettant aux cadres intermédiaires de réaliser leur potentiel. Tôt dans leur carrière, les leaders doivent faire l’objet d’évaluations visant à jauger leur potentiel d’agilité et de créativité, ainsi que leur capacité à diriger des équipes et à interagir avec elles. En investissant dans la formation de leurs cadres intermédiaires et en leur offrant des occasions de démontrer leurs capacités et de bénéficier d’un encadrement adéquat, les entreprises leur permettent de se préparer à exercer leur leadership dans la mise en œuvre de leur processus de transformation. Les cadres intermédiaires peuvent aussi fournir de l’encadrement inversé, en communiquant de la rétroaction aux membres de la haute direction au cours de la mise en œuvre des changements transformationnels requis.

Lancer des appels à idées

Il arrive trop souvent que le processus de transformation soit conçu dans les plus hautes sphères hiérarchiques, qui en confient la mise en œuvre aux membres du personnel se trouvant tout en bas de la pyramide hiérarchique, sans procéder à des investissements conséquents dans la préparation des cadres intermédiaires, sur lesquels repose ultimement la réussite de toute initiative de transformation.

Nous affectons des ressources à la modernisation des processus. Nous investissons massivement dans les technologies émergentes et l’automatisation, de sorte que l’entreprise puisse ainsi gagner en rapidité d’exécution et en agilité, tout en s’améliorant. Tous ces efforts n’ont aucune importance si vous n’offrez pas également de l’encadrement à vos leaders, en mettant à leur disposition un ensemble de ressources efficaces sur lesquelles ils peuvent s’appuyer dans la mise en œuvre des changements requis. C’est en faisant de votre processus de transformation une initiative centrée sur l’humain dont la conception repose sur vos leaders, plutôt qu’un projet imposé à un groupe de personnes, que vous pourrez redynamiser votre équipe de gestionnaires et faire progresser votre organisation.

Concrétiser le processus de transformation

Il peut s’avérer difficile de savoir par où commencer. De concert avec les équipes clientes, les professionnels d’EY élaborent une feuille de route sur laquelle elles peuvent s’appuyer dans la mise en œuvre du processus de transformation, qui repose aussi bien sur l’apprentissage que sur l’exercice de leadership. L’apprentissage fait nécessairement appel au partage de connaissances et de recherches favorisant la réussite des initiatives de transformation. L’écoute suppose l’instauration d’un espace sécuritaire où les membres des équipes peuvent échanger leurs idées, leurs perceptions et leurs réflexions sur leurs états émotionnels, tout en ayant la possibilité de collaborer dans le cadre du processus de transformation. Pour exercer leur leadership, les leaders de la transformation doivent avoir accès à des programmes leur permettant d’apprendre comment inspirer leurs équipes tout au long du processus de transformation.

Mot de la fin sur la série de publications sur le leadership

Comme nous l’avons vu dans cette série de publications en quatre volets, la succession des changements est la seule constante.Les capacités d’adaptation, d’empathie et d’innovation, ainsi que l’agilité et les aptitudes en résolution de problèmes, sont essentielles à la réussite des initiatives de transformation.La façon dont les entreprises prépareront leurs équipes à intervenir et à s’adapter sera aussi essentielle à l’obtention des résultats escomptés que les compétences techniques enseignées.Dans la définition d’une façon fondamentalement nouvelle et améliorée de favoriser la durabilité de leur performance opérationnelle, les entreprises qui adoptent une approche centrée sur l’humain seront plus à même d’obtenir des résultats exceptionnels.

1. L’avenir des initiatives de transformation repose sur les ressources humaines (ey.com)
2. JOHNSTON, Michelle K. The Seismic Shift in Leadership: How To Thrive In A New Era Of Connection, 22 février 2022.
3. SEGAL, Edward. Latest Corporate Crisis: Only 11% Of Surveyed Companies Have A Strong Leadership Bench,  Forbes.com, 19 mai 2021
   Leadership Transitions Report 2021, Development Dimensions International Inc., 2021.
4. https://www.ey.com/en_us/workforce/humans-at-the-center