EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume‑Uni, ne fournit aucun service aux clients.
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La fonction approvisionnement de l’avenir est appelée à servir de levier stratégique pour rendre les organisations plus résilientes et pour mieux répondre à une dynamique de marché en constante évolution.
En bref
- Les organisations doivent réinventer le mode de fonctionnement de leur fonction approvisionnement et évaluer les nouvelles capacités dont celle‑ci aura besoin pour mieux réagir à la dynamique de marché en constante évolution.
- Des pratiques d’approvisionnement plus judicieuses et des contrôles préalables plus rigoureux à l’égard des achats peuvent aider les entreprises à réaliser de la valeur à court et à long terme.
- En s’appuyant sur des informations fondées sur des données, votre organisation peut profiter d’avantages qui en valent largement le coût.
Collaborateurs : Utkarsh Verma et Neha Goel
Le monde est différent de ce qu’il était il y a un an. Pour répondre à la demande changeante des consommateurs, gérer la disponibilité variable des matières premières et réduire les coûts d’exploitation, il faut reconnaître le rôle critique de l’approvisionnement. Dans le vaste écosystème de la chaîne d’approvisionnement moderne, la fonction approvisionnement est un levier qui peut jouer un rôle essentiel dans la reprise à la suite de la COVID‑19 et dans l’accroissement de la résilience pour affronter d’éventuelles perturbations futures.
Nous avons relevé trois façons dont les organisations peuvent exploiter cet éventail de possibilités :
Faire de l’approvisionnement un partenaire d’affaires stratégique et mettre cette fonction au cœur de ses objectifs organisationnels
La fonction approvisionnement doit évoluer au‑delà de la simple dimension transactionnelle des achats pour devenir un partenaire d’affaires stratégique pouvant permettre à l’organisation de réaliser des gains d’efficience. Ce faisant, la fonction approvisionnement peut améliorer votre avantage concurrentiel sur le marché en établissant des relations avec des fournisseurs stratégiques et en augmentant l’agilité et les connaissances opérationnelles. Pour permettre ce changement fondamental, il faudra repenser le modèle opérationnel en se fondant sur trois piliers clés.
Premièrement, il convient de faire de l’approvisionnement une fonction axée sur la gestion par catégorie, orientée vers des secteurs de dépenses clés et visant l’atteinte d’objectifs d’affaires comme de plus grandes économies et un service à la clientèle amélioré.
Deuxièmement, il faut intégrer des processus et des mesures de rendement repensés pour rendre les opérations plus efficaces :
- Les procédures opérationnelles correspondent aux étapes détaillées du processus qui soutient les quatre fonctions essentielles du cycle de la gestion par catégorie : le processus d’approvisionnement au paiement (notamment les approches d’approvisionnement stratégiques), la gestion des relations avec les fournisseurs, la gestion des contrats et le rendement des catégories.
- Les mesures de rendement, comme les indicateurs clés de performance (ICP) et les ententes sur les niveaux de service (ENS), sont des indicateurs visant l’ensemble des procédures opérationnelles qui définissent les objectifs d’affaires et permettent d’évaluer les progrès quant à l’atteinte de ceux‑ci.
Et troisièmement, il ne faut pas oublier d’implanter la technologie nécessaire pour permettre le succès des activités futures. La fonction approvisionnement devra évaluer son cadre technologique pour mesurer l’accessibilité et la visibilité des données, afin de permettre une prise de décisions robuste. De plus, vous devriez utiliser une combinaison de nouvelles technologies et de solutions d’achats électroniques pour réaliser des gains d’efficience dans vos processus d’approvisionnement au paiement.
Un sondage mené récemment par EY auprès de leaders en approvisionnement a révélé que plus de la moitié d’entre eux voient le numérique comme une priorité immédiate pour la réalisation d’économies, l’innovation, la certitude au chapitre de l’approvisionnement et le service1. Afin d’appuyer ce processus, EY et SAP Ariba ont uni leurs forces pour aider les organisations à tirer avantage d’une technologie d’achats électroniques.
Cerner et prioriser les occasions de faire des économies pour réaliser des gains d’efficience et accélérer la reprise
Au moment de renouveler le modèle opérationnel de leur fonction approvisionnement, les organisations peuvent envisager différentes stratégies transformationnelles pour réaliser des gains d’efficience, accélérer la reprise et se mettre en bonne posture pour faire face aux perturbations futures.
Nous recommandons habituellement de suivre les six étapes fondamentales suivantes pour cerner et prioriser les occasions de faire des économies :
Accélérer le processus en adoptant un modèle d’approvisionnement axé sur les résultats
Accorder la priorité aux résultats d’affaires plutôt qu’aux spécifications peut vous permettre de dégager des solutions tournées vers l’avenir qui répondent à vos besoins actuels tout en vous préparant pour un succès à long terme. Collaborez avec vos fournisseurs pour créer des solutions novatrices et des modèles commerciaux qui répondent à vos objectifs d’affaires. Prenez le temps d’expliquer vos besoins et prévoyez des délais d’approvisionnement suffisants pour que vos fournisseurs aient le temps de vous aider à trouver des façons d’économiser.
Si elle est vue comme un véritable partenaire, l’équipe de l’approvisionnement peut évaluer les besoins de toute l’organisation et trouver des façons d’éliminer la fragmentation au sein de l’entreprise (puisque les différentes parties prenantes s’adressent à une seule équipe), en plus de rendre le processus plus efficient (puisque les responsables de l’approvisionnement peuvent regrouper les besoins de tout le monde et trouver de meilleurs prix).
Tirer profit des leviers de création de valeur non liés à l’approvisionnement
Une équipe de l’approvisionnement centralisée peut vous aider à vous concentrer stratégiquement sur les dépenses de votre organisation et, au besoin, offrir des solutions pour rétablir les priorités à ce chapitre. En adoptant une approche de gestion de la demande, votre organisation pourrait être en mesure de réduire ou d’éliminer le besoin d’approvisionnement.
Voici trois exemples d’économies que cette approche peut permettre de réaliser :
Utiliser le modèle du coût total de possession (CTP)
Souvent, le coût d’achat initial n’est que la pointe de l’iceberg. Le modèle du CTP vise à réduire au minimum le coût d’un actif sur l’ensemble de son cycle de vie. Par exemple, dans une flotte, le véhicule qui coûte le moins cher à l’acquisition peut finir par être le plus dispendieux à long terme, lorsqu’on tient compte des coûts associés à la livraison initiale, à la consommation d’essence, à la garantie, à l’entretien et au remplacement.
Le modèle du CTP peut être étendu pour tenir compte des dépendances critiques au sein de la base d’approvisionnement et des risques potentiels qui peuvent devoir être atténués. Il pourrait s’agir, par exemple, du coût des arrêts des activités en raison de livraisons tardives ou d’une mauvaise fiabilité des véhicules. En tenant compte de ces facteurs dès le début, vous pouvez aider votre organisation à se protéger contre les coûts imprévus si des perturbations surviennent dans votre chaîne d’approvisionnement.
Accélérer l’adoption de technologies
La technologie peut grandement accélérer votre capacité d’adopter des changements au modèle opérationnel, et les outils d’automatisation des processus peuvent permettre de faire d’importantes économies en automatisant les processus d’affaires. Le recouvrement des coûts des contrats est l’un des leviers pour économiser. Bien souvent, une bonne part de la valeur des contrats est perdue en raison d’un manque d’outils et de processus pour contrôler le respect des conditions.
Compliance IQ d’EY est un outil d’automatisation intelligent et personnalisé qui appuie les processus de gestion des contrats grâce à un examen évolutif et automatisé des détails de chaque élément d’une facture, ce qui permet d’éviter les trop‑payés et donc d’économiser.
Améliorer la consolidation des dépenses
On peut envisager de regrouper les dépenses liées aux contrats récurrents (p. ex., maintien en bon état) et les services de soutien non stratégiques (p. ex., services de concierge, entretien d’immeuble) afin d’améliorer la qualité et de réduire les coûts d’approvisionnement ainsi que les frais de gestion généraux.
Tirer profit de la conjoncture actuelle
Lorsque cela est possible, profitez du faible prix des produits de base pour accélérer l’approvisionnement. Par exemple, en faisant le suivi des prix du pétrole, une entreprise de construction pourrait accorder la priorité au resurfaçage des routes locales, si possible, pour profiter de la baisse des prix du goudron.
Mettre sur pied un réseau d’approvisionnement résilient grâce à l’évaluation et à la gestion des risques liés aux fournisseurs
La perturbation de la chaîne d’approvisionnement représente un risque permanent pour les entreprises, surtout en cette ère de forte mondialisation où les chaînes d’approvisionnement sont longues, complexes et opaques. La structure de ces chaînes d’approvisionnement est fondamentalement mal adaptée pour faire face au nombre grandissant de perturbations non planifiées.
La pandémie de COVID‑19 a pris de nombreuses entreprises au dépourvu et a fait ressortir qu’une chaîne d’approvisionnement rigide peut céder sous la pression. Les organisations à l’échelle mondiale souhaitent accroître la résilience de leurs stratégies d’approvisionnement pour l’avenir.
La plupart des leaders des chaînes d’approvisionnement se sont contentés d’avoir une vision du risque lié aux fournisseurs de niveau 1. Toutefois, pour bien maîtriser le risque, il est essentiel d’avoir une vision du réseau de fournisseurs de niveau 2 et plus. L’évaluation du risque lié aux fournisseurs exige une fine compréhension des risques propres aux différentes catégories et aux divers fournisseurs ainsi que d’éventuelles mesures d’atténuation devant être prises.
Le cadre de gestion du risque lié aux fournisseurs d’EY permet aux clients d’avoir une vision de tous les aspects des risques liés aux fournisseurs et les aide à évaluer les conséquences sur la réputation pouvant découler de défis au chapitre de la continuité de l’approvisionnement, de l’exécution, de la sécurité de l’information, des finances, de la réglementation et de la durabilité.
C’est le moment d’élaborer une feuille de route pour la transformation de l’approvisionnement qui vous aidera à faire des économies et à réduire les risques plus rapidement durant la phase de reprise. Investir dans une fonction approvisionnement prête pour l’avenir et fondée sur la technologie peut vous aider à ressortir de la crise plus fort et plus résilient face aux éventuelles perturbations des activités. Si vous n’entreprenez pas ce processus maintenant, votre organisation demeurera exposée à des risques géopolitiques, environnementaux et économiques accrus.
1https://www.ey.com/en_in/consulting/supply-chain-operations
Résumé
Des pratiques d’approvisionnement plus intelligentes et créatives peuvent aider à dégager des sommes pour vous permettre d’investir dans d’autres projets qui généreront des revenus et amélioreront votre bilan. Et cela peut paver la voie à des partenariats améliorés avec les acteurs de la chaîne d’approvisionnement ainsi qu’à une rentabilité durable pouvant rendre toute entreprise plus résiliente face aux nouveaux défis.