Les quatre principaux axes d’une stratégie de réduction des coûts et de création de valeur dans le secteur du capital‑investissement

Recensement des coûts de base
 

De plus en plus, les entreprises détenues par des sociétés de capital–investissement, de même que les grandes sociétés qui remettent en question l’avenir d’une unité opérationnelle ou d’une division, cherchent à connaître le véritable potentiel que recèlent les coûts de base associés à ces actifs. Quel niveau de performance pourrait être atteint si toutes les possibilités d’économies de coûts envisageables étaient réalisées?
 

La pose rapide d’un diagnostic sur la capacité de création de valeur permet de définir un cadre d’examen des coûts par rapport à d’autres leviers, tels que la tarification, le fonds de roulement, la répartition du capital, l’optimisation fiscale et la stratégie à l’égard des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). L’obtention d’un tel diagnostic permet de bénéficier de la transparence objective requise en termes de coûts et de jeter les bases d’un plan de mise en œuvre axé sur la création de valeur à court, moyen et long terme. Elle permet aussi de prendre des décisions opérationnelles cruciales en toute connaissance de cause, qu’il s’agisse de se concentrer sur la remise en état d’actifs contre-performants, l’exploration de diverses options de vente envisageables ou la réduction partielle d’une activité.
 

Les quatre principaux axes d’une stratégie de réduction des coûts et de création de valeur  
 

Une fois qu’une approche de réduction des coûts est choisie et que l’étendue de son application est déterminée, il convient de se demander quels secteurs organisationnels doivent être ciblés à des fins d’amélioration. Voici les quatre principaux axes d’intervention sur lesquels les équipes de direction doivent porter leur attention :
 

1. Contrôler les dépenses
 

Vous devez prendre en compte et examiner tous les types de dépenses, non seulement les coûts associés aux produits et aux intrants et les coûts contractuels, mais également les composantes des coûts indirects.

• L’application de mesures traditionnelles en matière d’approvisionnement – telles que la consolidation de la demande, la rationalisation, le resserrement des liens de coopération avec les fournisseurs, la mise en œuvre d’enchères inversées ou le recours aux mécanismes de couverture requis – peut probablement permettre de réaliser des avantages associés à l’évitement de coûts, contrairement aux mesures d’optimisation des coûts, surtout dans un environnement hautement inflationniste. Le plus important alors consiste à faire en sorte que les mesures côté fournisseurs soient harmonisées avec les priorités en matière de fonds de roulement. 
  
  
• Pour favoriser une plus grande optimisation des coûts, les entreprises doivent se concentrer sur les compressions en lien avec la « demande » interne. De concert avec les fonctions ventes, R&D et exploitation, il est alors possible d’harmoniser les gammes de produits et de services ou de déployer des initiatives d’ingénierie de la valeur, de façon à éliminer des intrants ou des processus coûteux qui ne génèrent aucune valeur.
  
  
• De même, le passage au crible des coûts indirects peut s’avérer très efficace : il importe de déterminer quels sont les contrôles et les politiques à mettre en place pour amoindrir le besoin d’engager des coûts indirects (p. ex., en adoptant un budget base zéro) et favoriser le dégagement d’une valeur suffisante. Ces mesures exigent souvent le renoncement aux « bonnes vieilles façons de faire » et le relèvement d’un défi disruptif externe, un défi auquel il est généralement plus facile de s’attaquer dans un environnement hautement inflationniste.
   

2. Simplifier ce qui peut l’être
 

Les entreprises se complexifient avec le passage du temps, ce qui peut se traduire par une baisse de productivité et un accroissement des coûts. Face à une telle complexité, il devient plus difficile pour elles de cerner leurs véritables facteurs de coûts. La simplification des activités favorise une optimisation durable des coûts. Voici des facteurs clés à prendre en considération :

• Élaborez un modèle opérationnel efficient qui est adaptable de façon efficace, dans une optique d’accroissement de la productivité et d’automatisation des tâches de soutien.
  
  
• Au fil du temps, les activités se complexifient sous l’effet de la croissance interne, des mesures adoptées par le passé qui ne sont plus optimales dans le contexte économique ou l’environnement de réglementation actuel, ou encore de l’acquisition d’entités n’ayant pas été complètement intégrées. Il peut en découler un dédoublement des rôles ou des systèmes et infrastructures en place, ce qui entraîne souvent l’immobilisation de ressources, ainsi que des augmentations de coûts. En orientant leurs efforts vers l’optimisation de leur modèle opérationnel, les entreprises peuvent gagner en agilité, tout en se concentrant sur leurs marchés de base, ce qui s’avère déterminant quand elles doivent composer avec un environnement hautement inflationniste.
  
  
• Les pressions qui les amènent à diversifier davantage leurs gammes de produits et de services se traduisent souvent par une complexification de leurs chaînes d’approvisionnement, de leur environnement opérationnel et des sources de leurs coûts indirects. Dans une conjoncture plus récessionniste, alors que les clients sont portés à réduire leurs dépenses et à n’acheter que les produits et services dont ils ont plus particulièrement besoin, il est primordial pour les entreprises de renoncer aux produits, services ou secteurs géographiques qui génèrent des marges faibles ou négatives. Une pareille initiative de rationalisation des gammes de produits et de services doit porter aussi sur l’environnement opérationnel et les coûts indirects. Souvent, au‑delà des sources de coûts directs, les véritables sources de coûts (croissance des unités de gestion des stocks et des services) ne sont pas facilement repérables, de sorte que le processus de sélection s’avère difficile lorsque les perspectives de retombées positives en termes de croissance s’avèrent incertaines.
   

3. Améliorer l’efficacité et la résilience des chaînes d’approvisionnement, sans négliger les considérations fiscales
 

Il est indispensable pour toute entreprise d’optimiser les coûts associés à ses chaînes d’approvisionnement, dont la résilience opérationnelle s’avère essentielle. L’effet conjugué des perturbations récentes et des pressions exercées sur les scènes économique et géopolitique a fait ressortir diverses possibilités d’optimisation des coûts :

• Élimination des dépenses superflues – Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises ont dû accélérer leur processus d’expédition ou se contenter d’expédier des commandes partielles, de façon à pallier leurs déficiences. Tandis que ces pratiques en sont venues à faire partie de la « nouvelle normalité », les coûts supplémentaires qui en ont découlé n’ont pas toujours disparu avec le relâchement des pressions exercées sur les chaînes d’approvisionnement. Cette situation donne aux entreprises une nouvelle occasion d’intégrer les priorités ESG et, donc, d’accroître leur résilience face aux incertitudes.
  
  
• Soutien à la réalisation de gains d’efficacité – Généralement, l’examen des perspectives de gains d’efficacité dans le cadre d’un processus d’établissement d’un budget base zéro génère d’importantes possibilités. Lorsqu’elles ont été contraintes de modifier leurs façons de faire au cours de la pandémie de COVID‑19, bien des entreprises ont su se doter rapidement de nouvelles infrastructures leur permettant d’assurer en priorité la prestation rentable de leurs produits et services. Deux possibilités s’offrent alors à elles : 1) améliorer l’efficacité de leurs solutions de type « cataplasme » et 2) optimiser ou éliminer les coûts immobilisés dans leurs chaînes d’approvisionnement en place, dont la capacité de volume est en déclin.
  
  
• Renforcement de la résilience – Certains fournisseurs de moindre envergure peinent à faire face aux défis associés à la conjoncture macroéconomique. L’urgence de remplacer rapidement des fournisseurs engendre souvent des hausses de coûts à court terme, ces derniers devant être optimisés. Dans le cadre des efforts de renforcement de la résilience et d’évitement de coûts, la capacité d’une entreprise de déterminer avec plus de transparence quels sont les fournisseurs susceptibles de présenter un risque pour elle revêt une importance déterminante.
  
  
• Reconnaissance de la compatibilité des impératifs de rentabilité et d’efficience fiscale – Plusieurs dimensions fiscales clés doivent être prises en considération. Premièrement, il convient de procéder à un examen global des chaînes d’approvisionnement sous l’angle des perspectives de gains d’efficience fiscale. Deuxièmement, il importe d’examiner la structure juridique des entités. La détention et la gestion des entités juridiques engendrent des coûts et requièrent l’immobilisation de ressources. Une diminution significative du nombre d’entités juridiques permet de réaliser des économies de coûts administratifs, de libérer des ressources, de réduire les risques et de bénéficier d’une plus grande transparence. Troisièmement, il y a lieu de déterminer l’empreinte fiscale de l’entreprise et d’exploiter cette information de façon à établir une stratégie de planification fiscale axée sur la réduction de la charge fiscale globale.