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Trois façons dont les chefs des finances s’adaptent aux tendances émergentes en matière de capital‑investissement

Photographic portrait of Bridget Walsh
Bridget Walsh

EY Global Private Equity Industry Market Leader

Contributeurs

5 minutes de lecture 18 janv. 2023
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Gestion d’actifs et de patrimoine

Une nouvelle ère s’est amorcée. L’étude mondiale sur le secteur du capital-investissement de 2023 d’EY explore comment les organisations peuvent bâtir un pont vers demain.


Trois questions que vous devez poser

  • De quelle façon les tendances émergentes en matière de capital‑investissement façonnent-elles les priorités stratégiques des chefs des finances et des chefs de l’exploitation?
  • Quels facteurs les chefs des finances des sociétés de capital‑investissement considèrent-ils comme essentiels à leur stratégie visant à accélérer la croissance de leur organisation?
  • Dans la foulée de la grande démission, quels sont les principaux objectifs des dirigeants financiers des sociétés de capital‑investissement en matière de gestion des talents?

Les chefs des finances et les chefs de l’exploitation ont laissé une empreinte indélébile sur le secteur du capital-investissement. Aujourd’hui, alors que le secteur approche de la maturité, il est temps de poser la question suivante : Quel sera leur héritage? Au cours des dix dernières années, l’étude mondiale sur le secteur du capital‑investissement d’EY a permis d’analyser l’évolution de l’incidence qu’ont eue les dirigeants financiers sur ce secteur à croissance rapide. Dans le cadre de notre dixième étude annuelle, nous nous penchons sur les obstacles auxquels les chefs des finances et les chefs de l’exploitation se sont heurtés au cours de la dernière décennie et nous tentons de prédire le rôle que joueront ces derniers dans la transformation du secteur du capital‑investissement en réponse aux tendances émergentes qui touchent ce secteur.

Le rôle du chef des finances n’a cessé d’évoluer à mesure que les sociétés de capital-investissement ont pris de l’envergure et se sont complexifiées. Le dirigeant financier n’est plus seulement le responsable des fonctions financières courantes, telles que la comptabilité, la fiscalité et les comptes créditeurs, il joue un rôle plus large, qui englobe des fonctions plus stratégiques, comme le soutien aux professionnels en placement et aux sociétés de portefeuille et la supervision de la gestion d’un plus grand bassin de talents. Dans ce rôle de leadership transformé, les chefs des finances doivent transmettre les données nécessaires afin de soutenir les initiatives potentielles. Il peut notamment s’agir d’ajouter de nouveaux produits, d’élargir le bassin d’investisseurs traditionnels et même d’orienter l’entreprise dans le cadre de transactions stratégiques telles que la vente de ses titres de capitaux propres ou l’acquisition d’autres entreprises.

À l’aube d’une nouvelle période d’incertitude économique, les chefs des finances devront s’appuyer fortement sur l’expérience qu’ils ont acquise pour aider leurs organisations à demeurer concurrentielles. Par conséquent, ils doivent continuer à se concentrer sur le recrutement et le maintien en poste des meilleurs talents, le déploiement de technologies de pointe en vue d’améliorer l’efficacité opérationnelle et la recherche de nouvelles façons d’élargir l’offre de produits. Ils devront également continuer de perfectionner leurs compétences en tant que conseillers stratégiques auprès des autres membres de la haute direction, afin d’épauler ces derniers dans la gestion des sociétés de portefeuille et la prise de décisions éclairées en matière de placement.

De plus, l’avenir s’accompagnera d’avancées et de défis imprévus, qu’il s’agisse de nouveaux développements technologiques ou d’un contexte géopolitique encore plus volatil. D’après leurs résultats au cours des dix années où nous avons mené cette étude, nous sommes convaincus que les chefs des finances des sociétés de capital‑investissement sauront aider leurs organisations à progresser et à demeurer concentrées sur la croissance durable et la création de valeur. 

Téléchargez l’étude mondiale sur le secteur du capital‑investissement de 2023 d’EY

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Tower Bridge and the city skyline at sunset
1

Chapter 1

CFOs continue to adapt to emerging trends in private equity

Rapid growth has accentuated the importance of talent management in driving value creation.

Comment EY peut vous aider


Les sociétés de capital-investissement ont connu une croissance accélérée au cours des dix dernières années, les actifs sous gestion étant passés de 2 billions de dollars américains en 2013 à 4,4 billions de dollars américains en 20221. Cette croissance rapide a entraîné de nombreux obstacles pour ces sociétés, qui ont dû composer avec des mesures de resserrement de la surveillance réglementaire, une concurrence accrue à l’égard du capital‑investissement et la nécessité croissante d’adapter les fonctions d’arrière‑guichet et la technologie pour soutenir la croissance continue des actifs.
 

Le processus de gestion des activités des entreprises de capital‑investissement a également gagné en maturité. L’application continue de contrôles et de mesures rigoureuses est prescrite dans l’exploitation des sociétés de gestion, et les chefs des finances et les chefs de l’exploitation recrutent de la main‑d’œuvre qualifiée qui est chargée de transmettre aux responsables de l’entreprise des données fiables favorisant la prise de décisions éclairées.
 

Lorsqu’on leur demande de classer les priorités stratégiques, en excluant la croissance des actifs, les chefs des finances continuent de placer la gestion des talents en tête de liste, juste derrière la mobilisation de capital‑investissement, laquelle demeure une priorité pour les entreprises, quelle que soit l’importance de leurs actifs sous gestion. Pour soutenir cette croissance continue, les entreprises ne cessent d’affirmer que la gestion des talents a gagné en importance. Qu’il s’agisse de recruter du personnel afin de s’adapter à la croissance, de maintenir en poste les meilleurs talents ou de mettre en œuvre des programmes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), les entreprises se concentrent continuellement sur la gestion des talents afin de demeurer concurrentielles malgré les nouvelles tendances en matière de capital‑investissement.
 

Night view at Firth of Forth Bridge
2

Chapter 2

CFOs see talent management as key to private equity growth strategy

Seeking capital through retail and wealth channels and expanded product offerings is also critical.


En cette période de croissance rapide pour le secteur du capital‑investissement, un facteur demeure constant au chapitre des tendances de ce domaine : il s’agit d’un secteur à forte composante humaine. À l’instar des autres membres de la haute direction, les chefs des finances des sociétés de capital‑investissement mettent toujours l’accent sur le recrutement et le maintien en poste d’une main‑d’œuvre qualifiée, qu’ils considèrent comme des éléments indispensables pour demeurer concurrentiels. Parmi les plus grandes entreprises, 76 % ont déclaré que le maintien en poste d’une main‑d’œuvre qualifiée était essentiel, tandis que 60 % des petites entreprises ont affirmé se concentrer sur le recrutement des bonnes personnes. Parmi les autres facteurs jugés essentiels par les chefs des finances pour accélérer la croissance, mentionnons la recherche de sources de capital supplémentaires en se tournant vers les canaux de vente au détail et de gestion du patrimoine, de même que l’accroissement de l’offre de produits en vue de proposer une gamme de produits plus diversifiée aux investisseurs non traditionnels.

Les chefs des finances des sociétés de capital-investissement sont également appelés à jouer un rôle de premier plan pour ce qui est d’aider les organisations à prendre des décisions éclairées à l’égard des transactions. Toutefois, lorsqu’il est question d’évaluer une transaction potentielle, ils ne s’en tiennent pas à la simple maximisation de la valeur. Quelque 53 % des répondants ont déclaré accorder également de l’importance à la recherche d’un partenaire qui contribuera à la croissance de l’entreprise, tandis que 47 % recherchent aussi un partenaire qui les aidera à préserver la culture d’entreprise.

High-tech timber structure above a public park in Canary Wharf London
3

Chapter 3

Firms continue focus on creating a more inclusive workforce

Firms are fine tuning their approach on retaining workers with less than three years’ experience.


Les sociétés de capital-investissement classent toujours la gestion des talents comme une priorité stratégique clé pour leur réussite. En 2022, les difficultés d’embauche généralisées dans le cadre de la grande démission faisaient les manchettes de tous les journaux.

L’étude a révélé que le plus grand défi pendant cette période sans précédent de désertion du monde du travail a été d’attirer et de maintenir en poste une main‑d’œuvre qualifiée à l’échelon junior, c’est‑à‑dire comptant moins de trois ans d’expérience. Les sociétés de capital-investissement devront déterminer s’il s’agit de l’incidence d’un changement d’ordre générationnel qui nécessiterait un plan d’action plus stratégique ou d’un problème qu’elles peuvent résoudre simplement en s’engageant davantage auprès des jeunes employés.

Pour ce qui est de la gestion des talents dans son ensemble, près de la moitié des entreprises continuent de classer le recrutement, l’embauche et l’accueil des talents au premier plan des priorités. Bien que l’augmentation de la diversité continue d’être un objectif important, 41 % des participants à l’étude ont indiqué que la création d’une main‑d’œuvre plus inclusive figurait également à l’avant‑plan des priorités. Seule une entreprise sur trois a classé l’élaboration d’une stratégie de travail hybride efficace comme une priorité, les entreprises continuant d’aller de l’avant avec leurs plans de retour au bureau, malgré la pandémie de COVID‑19 qui perdure.

Alors que les entreprises encouragent le retour de leurs employés au bureau et recrutent de nouveaux talents dont la présence au bureau est attendue, la fréquence à laquelle les sociétés de capital‑investissement souhaitent que leurs employés soient au bureau continue d’être bien loin de la fréquence à laquelle les employés veulent effectivement se présenter au bureau.

La plupart des chefs des finances, par exemple, s’attendent à ce que les employés travaillent plus de trois jours par semaine au bureau, ce qui, selon eux, correspond également aux attentes des employés. Toutefois, ce n’est pas toujours le cas. Par exemple, 38 % des grandes organisations estiment que leurs employés sont plus susceptibles de vouloir travailler à distance, tandis que 59 % des petites sociétés de capital‑investissement pensent que leurs employés ont davantage besoin et envie d’interactions en personne.

Malgré cet écart, les sociétés de capital-investissement restent convaincues de pouvoir atteindre leurs objectifs de retour au bureau, 87 % d’entre elles estimant qu’elles les atteindront au cours des 12 prochains mois.


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    Résumé

    En perspective, les chefs des finances et les chefs de l’exploitation doivent se tenir prêts à aider leurs organisations à s’adapter aux tendances émergentes en matière de capital-investissement alors qu’elles rivalisent dans une nouvelle période qui pourrait se révéler plus volatile. Un tel contexte nécessitera de mettre en place une infrastructure de gestion plus solide, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de préciser leur rôle de leaders stratégiques. Ce faisant, ils continueront d’aider les sociétés à attirer et à maintenir en poste une main‑d’œuvre qualifiée ainsi qu’à trouver de nouveaux moyens afin de stimuler la création de valeur au chapitre du capital‑investissement.
     

    À propos de cet article

    Photographic portrait of Bridget Walsh
    Bridget Walsh
    EY Global Private Equity Industry Market Leader
    Recognized global leader and entrepreneurial businesswoman. Trusted advisor to the Global PE industry.

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    EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume‑Uni, ne fournit aucun service aux clients.