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Renforcer le leadership inclusif en temps de crise

Nouvelles tendances à l’appui de vos initiatives de leadership 

Dans les périodes de stress et d’incertitude, les gens se tournent vers leurs leaders et leur cercle social pour qu’ils leur confirment qui ils sont, qu’ils leur disent comment se comporter et se regrouper pour s’entraider et obtenir de l’aide. Le leadership inclusif peut décupler les efforts que vous déployez déjà et faire vivre à autrui des expériences plus positives que celles que l’on vit en dehors du travail.

Chez EY, nous contribuons à la diversité et à l’inclusivité en nous fondant sur des pierres d’assise robustes, notamment sur l'Énoncé de la direction mondiale d’EY sur la diversité et l’inclusivité. Notre engagement inébranlable à cet égard est un moteur essentiel dans notre traversée de la crise mondiale actuelle.

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    Le télétravail peut susciter un nouveau sentiment d’isolement et complexifier les dynamiques d’équipe. Des études révèlent que des télétravailleurs se sentent seuls, ce qui peut affecter leur bien‑être physique et mental, leur motivation et leur moral.

     

    Par ailleurs, la dynamique des initiés et des non‑initiés pourrait prévaloir dans un environnement virtuel. Fidèles à notre nature humaine, nous sommes attirés par des personnes qui nous ressemblent. Cette tendance s’accroît dans les périodes de stress, en particulier dans les environnements virtuels où d’aucuns trouvent déjà que les interactions sont difficiles. De plus, elle peut avoir des conséquences néfastes sur les groupes sous‑représentés et accroître les inégalités.

     

    La montée de la xénophobie est également préoccupante, même si elle n’est pas abordée ouvertement. Au cours des dernières années, on a remarqué une recrudescence de la xénophobie à l’échelle mondiale, tout particulièrement dans le contexte de la pandémie de COVID‑19. Ses effets affectent un large spectre de la population, notamment les membres de groupes ciblés, leur communauté et les personnes qui tiennent à eux.

     

    Que pouvez‑vous faire?

    Voici différentes manières d’amplifier l’effet positif de vos initiatives de leadership. 

    1. Adoptez constamment des comportements inclusifs et exigez de vos cadres qu’ils agissent de la même manière.

    En particulier dans des environnements virtuels, assurez‑vous que tous ont l’occasion de s’exprimer au cours d’une réunion. Dans le cadre d’un projet, faites appel à tous les membres de votre équipe et évitez de toujours recourir à un petit groupe privilégié.

    2. Maintenez la diversité et l’inclusivité à l’ordre du jour de votre équipe.

    S’y engager de manière visible et durable est important, surtout aujourd’hui. Apprenez‑en plus sur le  Continuum de changement de culture en matière de diversité et d’inclusivité d’EY (pdf)

    3. Avec votre équipe, posez‑vous la question suivante :  « Est‑ce que ce critère ou cette norme sont basés sur une préférence, une tradition ou une exigence (PTE)? »

    Le modèle PTE d’EY peut servir à remettre en question les façons de faire et les processus actuels, ce qui peut contribuer à encadrer la prise de décisions et à poser les bonnes questions pour obtenir de meilleurs résultats.
     

    4. N’oubliez pas que le leadership inclusif va de pair avec la prise de décisions équitables.

    Ces décisions touchent, entre autres, l’équité tant sur le plan de la dotation, du salaire que des promotions, de l’accès à des mandats exigeants ou de la rétroaction. Cette équité est particulièrement importante de nos jours, puisque la situation actuelle est susceptible d’affecter de façon disproportionnée les groupes sous‑représentés à l’extérieur du travail (par exemple, le rôle d’aidant naturel et les tâches domestiques sont la plupart du temps le lot des femmes). Bien qu’il ne soit pas possible d’influer sur ce qui se passe en dehors du travail, la prise de décisions équitables dans nos propres organisations est à notre portée.

    5. Renforcez les relations personnelles au moyen de points de contact et demandez aux cadres de s’assurer que tous les membres de l’équipe sont en lien les uns avec les autres.

    Une étude d’EY révèle que les gens ressentent un plus fort sentiment d’appartenance au travail quand leurs collègues prennent de leurs nouvelles à titre personnel.

    6. Tirez avantage des outils et des ressources disponibles pour les réunions et offrez différents moyens aux membres de l’équipe afin qu’ils puissent exprimer leurs idées et apporter leur contribution.

     

    De façon proactive, demandez l’avis des moins extravertis et mettez l’accent sur les résultats plutôt que sur les discussions en tête‑à‑tête. Valorisez ouvertement la contribution et son incidence, et offrez des modalités de travail aussi flexibles que possible.

     
    7. Établissez des relations avec empathie et curiosité, en gardant à l’esprit que votre cadre de référence personnel n’est pas forcément celui des autres.

     

    Dites ouvertement ce que vous pensez et encouragez les autres à vous imiter. Faites‑vous un point d’honneur d’aller au‑delà des apparences pendant vos points de contact, d’établir des relations authentiques et de développer un sentiment d’appartenance chez tous les membres de votre équipe. Les directives d’EY sur le sentiment d’appartenance (pdf) peuvent aider les gens et les équipes à favoriser la conversation et à créer un sentiment d’appartenance.

    Résumé

    En période de crise, les gens se tournent vers leurs leaders pour qu’ils leur offrent leur soutien, leur témoignent leur solidarité et confirment leurs valeurs. Chez EY, nous croyons que le leadership inclusif peut décupler les efforts de leadership et faire vivre à autrui des expériences plus positives que celles que l’on vit en situation de stress et d’incertitude.

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