Como os responsáveis pelas decisões da próxima geração podem enfrentar os desafios de amanhã

Um cenário de risco em mudança e a necessidade de construir uma empresa sustentável para o futuro estão forçando os conselhos/diretorias a repensar seu propósito.

Em resumo

• A pressão está aumentando nos conselhos/diretorias para adaptar e recalibrar a forma como elas operam.
• Os conselhos/diretorias precisam priorizar a missão estratégica e encontrar soluções que apoiem isso. A tecnologia pode ser parte da solução. 
• Os conselhos/diretorias devem revisitar e revisar seu propósito organizacional para garantir a criação de valor a longo prazo como um componente essencial.

Os responsáveis por tomadas de decisão da próxima geração (próxima geração) no limiar de posições de liderança em empresas privadas ou familiares herdarão ou adotarão modelos operacionais, instituições e sistemas que serviram bem à organização no passado. O conselho/diretoria é uma dessas instituições.  A admissão ao conselho/diretoria é um destino que muitos líderes da próxima geração podem buscar e para o qual precisam se preparar. Os Nextgens que desejam servir ou atualmente fazem parte de conselhos/diretorias precisam se perguntar: como faço para agregar valor à dinâmica do conselho/diretoria? Como faço para influenciar o conselho/diretoria para que a organização esteja pronta para o futuro?

Uma análise do conselho/diretoria atual, o que está por vir e como o conselho/diretoria pode evoluir para continuar agregando valor a longo prazo para o futuro é um ponto de partida. As organizações evoluíram substancialmente nas últimas décadas: as cadeias de suprimentos se globalizaram; a tecnologia possibilitou muito do que fazemos; e novos modelos corporativos surgiram para facilitar essas mudanças.

Contudo, um componente do modelo de negócios tradicional permaneceu praticamente inalterado: o conselho/diretoria. Novos subcomitês podem ter sido adicionados e a diversidade pode estar começando a prevalecer, mas, essencialmente, os modelos operacionais do conselho/diretoria ainda parecem como sempre foram.

Então, qual é o ímpeto para a mudança? Afinal, muitas organizações continuaram a ter um bom desempenho financeiro no curto prazo, apesar das recentes turbulências. Na verdade, de acordo com o EY Family Business Index, as 500 maiores empresas familiares do mundo geraram coletivamente USD 7,28 trilhões em receitas, empregaram 24,1 milhões de pessoas e constituem a terceira maior contribuição econômica do mundo (depois dos EUA e da China) em receita — apesar da economia global ter encolhido 3,5% (pdf) em 2020.

Mas isso está mudando. Primeiro, o cenário de risco se tornou mais disruptivo. De acordo com a EY Global Board Risk Survey 2021 com mais de 500 conselheiros em todo o mundo, 87% dos conselhos afirmam que as rupturas no mercado estão se tornando mais frequentes e 83% dizem que são cada vez mais impactantes. Em segundo lugar, há a necessidade de uma abordagem mais ágil para aproveitar as oportunidades de transformação: mais de oito em cada 10 conselhos/diretorias acreditam que suas estratégias de negócios precisam ser mais ágeis e evoluir mais rapidamente. Em terceiro lugar, há uma pressão crescente de uma ampla gama de stakeholders para oferecer valor a longo prazo.

Os três fatores a seguir significam que os modelos operacionais atuais dos conselhos/diretorias devem ser reavaliados para garantir que evoluam para atender a um propósito mais amplo e orientado pelos stakeholders:

1. Priorize o planejamento de riscos e transformações de negócios em sua agenda
2. A diversidade no nível do conselho/diretoria pode trazer as habilidades necessárias para navegar pela transformação dos negócios  
3. Faça do propósito seu caminho para a prosperidade

Essas iniciativas estão interligadas. Por exemplo, progredir na diversidade do conselho/diretoria pode acelerar as mudanças na forma como o conselho/diretoria funciona. “A interação entre diversidade e risco do conselho/diretoria, como esses órgãos atuam e sua governança são temas atuais”, confirma Kay Matthews, membro do conselho da Main Street Capital, da Coherent Inc. e do Silicon Valley Bank. “Minha hipótese é a de que quanto mais diversificada for sua diretoria/conselho, seja em relação a gênero, etnia ou outras características e experiências, tanto melhor você poderá identificar e gerenciar riscos e potencialmente mudar a forma como essa diretoria/conselho atua.”

1. Priorize o planejamento de riscos e transformações de negócios em sua agenda

Um dos obstáculos mais significativos que impedem os conselhos de administração/diretorias é a alocação do tempo da pauta das reuniões: 59% dos conselheiros/diretores declaram que dedicar mais tempo para discussões abertas sobre tendências emergentes e possíveis rupturas melhoraria a supervisão do gerenciamento de riscos.

No entanto, os conselhos/diretorias estão lutando para se concentrar em tópicos estrategicamente importantes de longo prazo, como planejamento de transformação, porque estão muito atolados em aspectos necessários, mas de curto prazo, como relatórios financeiros e riscos e conformidade tradicionais: 43% passam a maior parte do tempo em relatórios financeiros, mas apenas 18% acham que deveriam.

Traga o risco e a transformação à tona com um comitê de risco focado, além do foco do conselho na auditoria e nos relatórios financeiros. Tradicionalmente, o risco e a auditoria são agrupados em um único comitê do conselho, mas isso pode deixar pouco tempo para se concentrar nos riscos emergentes, porque você precisa se aprofundar nas contas financeiras pelo menos duas vezes por ano”, explica Vickki McFadden, conselheira do Grupo GPT, da Allianz Australia e da Newcrest Mining. “Portanto, faz sentido que alguns conselhos tenham um comitê de risco muito focado.”

Os conselhos podem reduzir o tempo gasto em tarefas rotineiras para discussões mais focadas e estratégicas que levarão a melhores decisões e resultados se adotarem a tecnologia — e a IA em particular. Por exemplo, a IA pode ler, revisar e validar relatórios financeiros, o que, por sua vez, liberará recursos para discussões e tomadas de decisões mais aprofundadas. Da mesma forma, ao analisar grandes volumes de dados ao longo do tempo, a IA pode estabelecer rapidamente tendências e padrões que levariam anos para serem descobertos devido às melhorias de escopo, velocidade e escala que a IA traz.

2. A diversidade no nível do conselho/diretoria pode trazer as habilidades necessárias para navegar pela transformação dos negócios  

Surpreendentemente, dado o debate quase diário sobre diversidade na mídia global, os conselhos/diretorias não estão convencidos da necessidade de avaliar a composição do órgão e aumentar os conjuntos de habilidades. Apenas 30% acreditam que isso melhoraria sua supervisão do gerenciamento de riscos. 

Os conselhos de empresas familiares poderiam fazer mais para abraçar talentos em um espectro mais diversificado. Apenas 31% das 500 maiores empresas familiares em todo o mundo têm uma mulher no conselho de administração e a maioria (54%) das que vêm da Europa, seguidas pelas Américas (30%).

Para refletir as organizações e sociedades que atendem, os conselhos/diretorias devem, desde o início do processo, considerar seriamente sua composição atual e futura. Não é apenas uma coisa ética a se fazer — isso também se traduz em maior sucesso comercial.

“Em algum ponto entre 2035 e 2040, chegaremos ao momento em que a maioria das pessoas nos EUA serão pessoas de cor”, diz Herman Bulls, membro do conselho da USAA, Comfort Systems, Host Hotels & Resorts e American Campus Communities. “Se você não tiver essa perspectiva diversificada em sua sala de reuniões, não será tão eficaz e, portanto, competitivo daqui para frente.”

Os dados falam por si mesmos.  Pesquisas revelam que a representação feminina nos conselhos/diretorias, por exemplo, pode estar ligada a um melhor desempenho financeiro e a uma melhor governança climática e inovação. 

Além do gênero, a diversidade também engloba uma infinidade de outros componentes, como cultura, raça e idade.  A próxima geração de líderes pode trazer experiência profissional, tecnologia valiosa e capacidade digital, além de insights sobre a geração atual de consumidores e colaboradores. As atitudes geracionais diferem em relação à sustentabilidade, por exemplo. A geração Z e a geração Y têm maior probabilidade do que as gerações com mais idade de favorecer estilos de vida sustentáveis e compartilhar informações sobre produtos sustentáveis com colegas. 

Se o membro médio do conselho de uma empresa familiar tem 61 anos e uma em cada cinco empresas tem um membro da próxima geração (com 40 anos ou menos) no conselho ou na equipe de gestão, o conselho precisa considerar se tem as habilidades necessárias para liderar no futuro. Está abraçando a diversidade de gênero, idade, cultura e raça, bem como a diversidade “não observável”, como colaboração, criatividade e desafios construtivos, para desbloquear o pensamento inexplorado.

3. Integre o valor de longo prazo em toda a cadeia de valor organizacional

As expectativas dos stakeholders com relação às empresas estão crescendo e mudando: 66% dos executivos que responderam à Pesquisa de Valor e Governança Corporativa de Longo Prazo da EY acreditam que os eventos recentes aumentaram as expectativas dos stakeholders de que suas organizações promoverão o impacto social, a sustentabilidade ambiental e o crescimento inclusivo. 

Sabe-se que as empresas familiares têm uma visão comercial de longo prazo e tomam medidas para proteger a reputação e o legado de sua família. Elas são particularmente adequadas para focar na sustentabilidade. De fato, muitas empresas familiares ou financiadas por famílias já demonstraram como construir negócios em bases sustentáveis ou adotar práticas sustentáveis.

Os conselhos têm a oportunidade de fortalecer sua governança corporativa em torno dos compromissos dos stakeholders, incorporar o propósito em sua estratégia de negócios e garantir a responsabilidade. As organizações também devem demonstrar transparência mensurando e relatando seus progressos. As empresas familiares apresentam um bom desempenho nesse quesito. Apesar de cerca de 600 estruturas ambientais, sociais e de governança (ESG) estarem em uso atualmente, 78% das 500 empresas listadas no Índice de Empresas Familiares de 2021 já relatam seu progresso em sustentabilidade.  No entanto, elas podem precisar fechar a lacuna entre os relatórios de ESG de domínio público e os relatórios integrados, contabilizando esses ativos intangíveis, para refletir com mais precisão o verdadeiro valor de longo prazo da organização.

Perguntas para os fóruns abordarem

1. Confirme se há uma lacuna entre o desejo do conselho/diretoria de melhorar a supervisão do gerenciamento de riscos e o tempo real gasto em tópicos estrategicamente importantes de longo prazo, como planejamento de transformação. Traga soluções de tecnologia e inteligência artificial que possam revisar dados para revelar insights sobre riscos e oportunidades corporativas e elevar o nível da discussão. Ajude os conselhos a pensar nos benefícios de um comitê de risco.
2. Veja o conselho e possíveis novas nomeações para o conselho a partir das habilidades e experiências futuras necessárias, especificamente transformação tecnológica, tendências geracionais de consumo e pensamento lateral. Esteja ciente dos mecanismos e processos que o conselho e o comitê de nomeação têm em vigor para garantir que a diversidade seja uma consideração fundamental ou um princípio de parâmetros ao procurar nomear novos membros. 
3. Construa negócios em bases sustentáveis ou adote práticas sustentáveis para promover o impacto social, a sustentabilidade ambiental e o crescimento inclusivo. Avalie se existe uma lacuna entre os relatórios de ESG de domínio público e os relatórios integrados contabilizando esses ativos intangíveis, para refletir com mais precisão o verdadeiro valor de longo prazo da organização.

Metodologia

A EY Global Board Risk Survey 2021 é uma pesquisa com 510 diretores/conselheiros globais de organizações com receita superior a USD 1 bilhão e em todo o setor para descobrir sua percepção da gestão de riscos empresariais (ERM) em suas organizações.

Conclusão

Os líderes da Nextgen podem ajudar os conselhos/diretorias a reconsiderar a forma como operam para acompanhar a expectativa moderna dos stakeholders de que as organizações criem valor a longo prazo. Paralelamente, os riscos neste mundo cada vez mais complexo estão agora mais interconectados do que nunca. Há oportunidades para o conselho reformular a forma como aborda a supervisão do gerenciamento de riscos: começando com uma visão abrangente do propósito organizacional; garantindo que diversas mentalidades e habilidades estejam presentes na sala de reuniões; e empregando o uso da tecnologia para melhorar a eficiência da tomada de decisões do conselho, a fim de liberar tempo para se concentrar na criação de valor a longo prazo.