Vista aérea de uma cidade com edifícios envidraçados

Prioridades do conselho da EMEIA para 2023: como moldar a agenda do conselho de amanhã hoje

Andrew Hobbs
Andrew Hobbs

EY EMEIA Center for Board Matters Leader, EMEIA Public Policy Leader

29 minutos de leitura 13 mar 2023
Tópicos relacionados
Sustentabilidade
Governança e supervisão do conselho

Diante de um cenário econômico volátil, os conselhos devem ter uma visão clara dos desafios futuros e de suas prioridades.

Em resumo

  • Os stakeholders esperam que os conselhos não apenas enfrentem os desafios ambientais e sociais, mas também adotem a sustentabilidade para criar valor.
  • Os conselhos precisam repensar seu papel, estrutura e diversidade para atuar como consultores estratégicos.
  • O talento continua sendo a principal prioridade dos conselhos em 2023. Trabalhadores qualificados têm a vantagem devido a megatendências, como transformação tecnológica e mudanças climáticas.

Os conselhosde administração de toda a Europa, Oriente Médio, Índia e África (EMEIA) estão navegando em um cenário de negócios volátil e complexo. As tensões geopolíticas aumentaram consideravelmente nos últimos 12 meses devido principalmente à guerra na Ucrânia. Além disso, as perspectivas econômicas globais são altamente incertas, com a inflação sendo uma grande preocupação. Muitos mercados estão enfrentando uma crise de custo de vida que é impulsionada pelos altos preços da energia, aumento dos custos trabalhistas e aumento da demanda por bens e serviços à medida que as economias reabrem após a pandemia. Como resultado, as cadeias de suprimentos são ampliadas, a escassez de habilidades continua e os ataques cibernéticos estão aumentando.

Além disso, a sustentabilidade é uma questão cada vez mais proeminente. Os stakeholders das empresas — incluindo seus clientes, funcionários, investidores, formuladores de políticas e reguladores — esperam que elas desempenhem sua parte no enfrentamento dos principais desafios ambientais e sociais da atualidade. Os conselhos devem ver a sustentabilidade não apenas como um problema, mas também como uma oportunidade de proteger e criar valor para os acionistas. Talvez eles precisem repensar a forma como alocam capital para negócios novos e existentes. Isso provavelmente também envolverá identificar como a boa governança apoiará sua empresa a acelerar sua transição para um modelo de negócios com zero líquido; além de abordar questões como perda de biodiversidade ou desigualdade social, quando elas surgem materialmente das operações da empresa.

Nesse contexto de negócios em evolução, os conselhos estão repensando seu papel, bem como sua composição e estrutura. Para atuar efetivamente como consultor estratégico e, ao mesmo tempo, fornecer níveis adequados de supervisão, é mais importante do que nunca que os conselhos sejam compostos por uma ampla gama de pessoas com uma ampla variedade de experiências, habilidades e experiências. Dados os desafios específicos que enfrentam, eles desejarão procurar membros com experiência em áreas como segurança cibernética, política e talento; ou encontrar outras formas mais criativas de obter informações especializadas para a tomada de decisões. Os comitês são uma boa maneira de os conselhos darem maior atenção a áreas de foco específicas, como questões ambientais, sociais e de governança (ESG).

Para fornecer uma governança robusta, os conselhos precisam ter acesso à educação e às informações. O treinamento é fundamental, assim como os relatórios de alta qualidade das funções internas da empresa. Também pode ser necessário que o conselho busque aconselhamento e experiência externos, especialmente em áreas de foco que são novas ou emergentes, ou onde a empresa está exposta a altos níveis de risco.

Para garantir que os conselhos possam atuar efetivamente como consultores estratégicos, eles devem procurar membros com conhecimento especializado em áreas como segurança cibernética, política e talento, considerando os problemas específicos que enfrentam.

Para entender os desafios atuais e seu impacto nas prioridades do conselho, as equipes da EY exploraram os problemas mais urgentes enfrentados pelos conselhos. As prioridades do conselho da EMEIA para 2023 (pdf) foram informadas por conversas com membros do conselho, bem como conversas com redes de diretores não executivos. Também se baseia em insights fornecidos por profissionais da EY, incluindo o EY Center for Board Matters.

A pesquisa destacou o seguinte como áreas específicas de foco para conselhos em 2023:

high angle shot looking down building towards road
1

Chapter 1

Navigating uniquely challenging geopolitical and economic conditions

Boards can help their organizations turn geopolitical volatility into a source of opportunity.

Como a EY pode ajudar

Principais desenvolvimentos

O ambiente geopolítico extremamente desafiador de hoje está tendo um grande impacto nas condições econômicas globais. Alguns desenvolvimentos geopolíticos importantes estão testando a resiliência das empresas e afetando sua presença global e estratégias futuras, especialmente em áreas como gerenciamento de custos, investimento, cadeia de suprimentos e talentos.

O Grupo de Negócios Geoestratégicos da EY identificou os 10 desenvolvimentos geopolíticos mais prováveis e impactantes para 2023.¹ Alguns dos desenvolvimentos mais importantes que os conselhos devem considerar como parte de seu planejamento estratégico incluem a guerra na Ucrânia, a dissociação da economia chinesa da economia ocidental e o movimento de certos governos em direção à autossuficiência econômica, que buscam reduzir sua dependência de outros países, particularmente de rivais estratégicos.

Outros desenvolvimentos importantes incluem o endurecimento dos “blocos” de tecnologia à medida que os países buscam obter uma vantagem competitiva sobre os rivais tecnológicos, certas jurisdições se movendo mais rapidamente do que outras em questões de ESG e a persistência da alta inflação, que corre o risco de trazer instabilidade política, agitação social e crises econômicas a certos mercados.

O Banco Mundial alertou que o crescimento desacelerou a tal ponto que a economia global está “perigosamente perto de cair em recessão” em 2023. Se essa previsão se tornará realidade, dependerá de como os desenvolvimentos geopolíticos se desenrolarão nos próximos meses, mas é provável que o ambiente geral de negócios permaneça altamente volátil no futuro próximo. 

Os conselhos desempenharão um papel vital em ajudar as empresas a navegar nesse ambiente operacional complexo e incerto na qualidade de consultores estratégicos das equipes de gerenciamento. Ao trabalhar com a gerência, eles podem garantir que a empresa tenha um modelo de negócios flexível e resiliente que lhe permita resistir aos desafios geopolíticos e econômicos atuais e prosperar a longo prazo.

Ações Recomendadas

Para fornecer suporte efetivo às suas empresas enquanto elas enfrentam condições econômicas desafiadoras, os conselhos devem:

  • Pergunte a si mesmos se eles estão prestando atenção suficiente aos riscos geopolíticos, bem como às consequências econômicas e financeiras relacionadas. Eles estão fazendo as perguntas certas à gerência e estão mantendo um registro de riscos atualizado que lista todos os principais riscos enfrentados pela organização, incluindo aqueles relacionados à conformidade econômica, geopolítica, da cadeia de suprimentos, cibernética e de sanções?
  • Gerenciamento de perguntas sobre o que a empresa está fazendo para gerenciar seus custos. É provável que os desenvolvimentos geopolíticos aumentem os custos das empresas. Portanto, as empresas devem ter como objetivo limitar seus aumentos de custos por meio de estratégias como reestruturar suas cadeias de suprimentos, aprimorar a eficácia do modelo operacional transfronteiriço e melhorar a eficiência energética.
  • Eduque-se sobre geopolítica. Para fornecer uma supervisão eficaz dos riscos e oportunidades econômicas e geopolíticas, os membros do conselho precisam de educação e treinamento que lhes permitam analisar os eventos de forma eficaz. Eles podem buscar conselhos de especialistas externos em economia, geopolítica ou cadeias de suprimentos. Os conselhos também precisam que a empresa forneça informações precisas e atualizadas sobre os desenvolvimentos em diferentes mercados em todo o mundo.
  • Reconsidere a composição e a estrutura do conselho para garantir que os desenvolvimentos econômicos e geopolíticos sejam monitorados de forma eficaz. Essa responsabilidade pode ser delegada ao comitê de risco, por exemplo, ou a um diretor com experiência especializada.
  • Garanta que a administração perceba a atual volatilidade geopolítica como uma fonte de oportunidade e risco. A mudança em direção à autossuficiência nacional desafiará os mercados comerciais globais tradicionais. No entanto, também cria novas oportunidades. O conselho deve trabalhar com a gerência para explorar oportunidades potenciais de crescimento e investimento nos mercados nacionais da empresa, bem como nos mercados aliados. 

Portrait of Japanese man looking up in city at dusk
2

Chapter 2

Rethinking capital allocation strategy to support net-zero ambitions

Now is the time to align your investments to deliver the change you seek.

Principais desenvolvimentos

As empresas devem desempenhar um papel ativo na batalha contra as mudanças climáticas — ou enfrentar a responsabilização de seus stakeholders. Globalmente, mais de 11.000 empresas e outras organizações já se comprometeram com metas líquidas zero, com o objetivo de atingir emissões líquidas zero de carbono até 2050, o mais tardar.²

No entanto, como mostra o Barômetro Global de Risco Climático da EY de 2022 , eles estão lutando para transformar suas ambições em ações. Apenas 61% das empresas que analisamos divulgaram um plano de transição ou uma estratégia específica de zero líquido ou de descarbonização.

Para muitas empresas, o desafio é entender como elas podem transformar seus modelos de negócios para serem mais sustentáveis e, ao mesmo tempo, evitar a destruição de valor (por exemplo, danos à reputação causados por multas ou lavagem verde). Para garantir sua prosperidade a longo prazo, eles precisam criar valor adicional por meio do lançamento de produtos e serviços novos e sustentáveis, ao mesmo tempo em que conservam dinheiro e recursos — o que é conhecido como “sustentabilidade baseada em valor”.

Strategies to hit net zero
of companies we analyzed disclosed either a transition plan or a specific net-zero or decarbonization strategy, according to the 2022 EY Global Climate Risk Barometer.

As empresas consideram cada vez mais a sustentabilidade como uma oportunidade — conforme destacado pela Pesquisa de Atratividade da EY Europe 2022.³ Os entrevistados desejam estar situados em países onde o financiamento para iniciativas de sustentabilidade esteja disponível e onde o cenário regulatório apóie as práticas de sustentabilidade.

Os investidores também veem a oportunidade apresentada pela transição para a economia líquida zero e estão ansiosos para fazer sua parte no financiamento. No geral, estima-se que a transição para uma economia líquida zero exija USD 125 trilhões em investimentos em todo o mundo até 2050.⁴ De acordo com uma pesquisa da Bloomberg Intelligence, os ativos de ESG já representam mais de um terço do total de ativos sob gestão (AUM) e podem atingir USD 53 trilhões até 2025.

Embora a transição para uma economia de baixo carbono apresente oportunidades, os investidores estão igualmente conscientes de que ela também ameaça seus retornos de ativos tradicionais. Por esse motivo, eles estão muito interessados em receber informações robustas que informem sua alocação de capital e risco de preço. Iniciativas como a implementação da nova Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa (CSRD) da UE ajudarão nisso (consulte o capítulo 3).

Empresas e investidores precisam trabalhar juntos para garantir que o capital seja canalizado para os investimentos que provavelmente terão o maior impacto na consecução de ambições líquidas zero. Relatórios de sustentabilidade comparáveis, confiáveis e transparentes ajudarão os conselhos e seus investidores a obter uma visão mais precisa de quais investimentos estão fazendo isso. Os conselhos devem alavancar novos incentivos ou esquemas de financiamento, como o Acordo Verde da UE ou a nova Lei de Redução da Inflação dos EUA, bem como realocar o capital existente para os projetos certos. Essas ações devem aproximar investidores e empresas de um terreno comum sobre a compensação entre lucros de curto prazo e criação de valor a longo prazo.

Os conselhos devem estar conscientes de que as classificações ESG podem atuar como uma barreira para investimentos externos, uma vez que os relatórios ESG das agências  de classificação são usados pelos investidores como um recurso ao alocar capital.

A Pesquisa Global de Relatórios Corporativos e Investidores Institucionais da EY descobriu que 78% dos investidores achavam que as empresas deveriam fazer investimentos que abordem questões de ESG relevantes para seus negócios, mesmo que isso reduza os lucros no curto prazo. No entanto, apenas 55% dos líderes financeiros adotaram a mesma visão, provavelmente porque não acreditam nos investidores ou não concordam com eles. Mais da metade das grandes empresas pesquisadas (aquelas com receitas de mais de US$10bi por ano), dizem que "enfrentam pressão de ganhos de curto prazo por parte dos investidores, o que impede nossos investimentos de longo prazo em sustentabilidade".

Investors’ expectations …
of investors thought that companies should make investments that address ESG issues relevant to their business, even if it reduces profits in the short term.
... versus finance leaders’ actions.
of finance leaders thought that companies should make investments that address ESG issues relevant to their business, even if it reduces profits in the short term.

Ações Recomendadas

Para monitorar com eficácia a estratégia de alocação de capital em apoio às ambições de zero líquido da empresa, os conselhos devem:

  • Entenda como as decisões de alocação de capital são tomadas na empresa e tenha um mecanismo para monitorar se essas decisões são consistentes com a empresa cumprindo suas metas de zero líquido.
  • Desafie a administração em decisões específicas de alocação de capital — por exemplo, devolver capital aos acionistas quando a empresa está atrasada no progresso em relação a seus compromissos de zero líquido.
  • Interaja com investidores-alvo e acionistas de longo prazo em torno da estratégia de sustentabilidade e da história de ESG da empresa, bem como de seus relatórios de sustentabilidade. Por meio dos insights que obtêm desse compromisso, os conselhos entenderão melhor as expectativas dos investidores e também poderão garantir que a empresa produza relatórios justos, equilibrados, significativos e compreensíveis que informarão a tomada de decisões dos investidores.
  • Esteja ciente de que as classificações ESG também podem atuar como uma barreira ao investimento externo. Eles devem garantir que a empresa tenha a capacidade de supervisionar com eficácia os processos de aplicação e pontuação de ESG pelas agências de classificação de forma contínua (por exemplo, avaliar e escolher agências de classificação, monitorar mudanças nos processos de classificação, acompanhar a evolução dos padrões de dados e lidar com submissões).
  • Lembre-se de que a governança é em si um componente importante das pontuações do ESG. Para ajudar a empresa a obter a classificação ESG mais alta possível, o conselho deve seguir as principais práticas de governança em termos de estrutura e composição, valores e cultura, abordagem de relatórios e monitoramento geral de riscos, incluindo monitoramento de ameaças cibernéticas. 

Illuminated underside of bridge at night
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Chapter 3

Enacting sustainability transformation and corporate reporting

Embed climate considerations in governance, strategy and decision-making.

Principais desenvolvimentos

A transformação da sustentabilidade é sem dúvida o maior desafio que as empresas enfrentam atualmente. Portanto, é o maior desafio que seus conselhos enfrentam. A governança é fundamental para garantir que as empresas invistam no desenvolvimento de produtos e serviços sustentáveis, evitem a destruição de valor (por meio de multas por não conformidade, danos à reputação e ativos ociosos) e levem em consideração a sociedade e o meio ambiente ao tomar decisões.

Embora a transformação da sustentabilidade seja um imperativo comercial, ela também é um empreendimento enorme, abrangente e complexo. Além de exigir investimentos significativos, exige que os princípios — e metas — de sustentabilidade sejam totalmente integrados a todos os aspectos das operações, da governança e da tomada de decisões de uma empresa, do nível do conselho para baixo. No entanto, hoje, a maioria das empresas está muito distante.

Para apoiar as empresas a alcançar seus objetivos de sustentabilidade, é essencial que os conselhos elaborem políticas de remuneração para equipes de gestão que garantam a criação e preservação de valor sustentáveis e de longo prazo, de acordo com a estratégia geral da empresa. Os princípios dessas políticas de remuneração também devem ser refletidos nas políticas para funcionários de outros níveis da organização. As políticas devem refletir critérios financeiros e não financeiros. Para muitos conselhos, há desafios em alinhar a remuneração de curto prazo em pacotes de remuneração com metas de sustentabilidade de longo prazo — e é por isso que pode ser prudente procurar aconselhamento especializado nessa área.

A Pesquisa de Valor e Governança Corporativa de Longo Prazo da EY 2022 na Europa destacou que pode haver diferenças significativas de opinião dentro das equipes de liderança sobre como equilibrar considerações de curto prazo com investimentos de longo prazo e crescimento sustentável. No entanto, essas diferenças de opinião podem ser benéficas: as empresas com maior probabilidade de gerar valor financeiro e progresso em relação à sustentabilidade têm maior probabilidade de relatar opiniões fortemente divididas.

Como a EY pode ajudar

  • ESG e sustentabilidade

    As equipes da EY podem ajudar a abordar questões de ESG e sustentabilidade, preocupações dos investidores e melhorar o desempenho de ESG. Descubra como.

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A implementação da nova CSRD da UE efetivamente deixa as empresas sem onde se esconder quando se trata da transformação da sustentabilidade. Aproximadamente 50.000 empresas se enquadrarão no escopo da CSRD, que entrará em vigor a partir de janeiro de 2024. De acordo com a diretiva, essas empresas devem divulgar informações sobre suas atividades e seu progresso em relação às metas em uma ampla gama de tópicos relacionados à sustentabilidade, não apenas ao clima. Eles também devem divulgar seu processo de due diligence em relação a questões de sustentabilidade, tanto em suas próprias operações quanto em sua cadeia de valor.

 

Os conselhos precisarão trabalhar com as equipes de gestão para garantir que suas empresas estejam preparadas para o CSRD. Isso inclui identificar fontes de dados relevantes de sustentabilidade, estabelecer controles de dados, entender como a empresa atenderá aos requisitos de auditoria e avaliar quais riscos e oportunidades materiais a empresa deve relatar. Eles também devem esclarecer a missão do CFO e a função financeira na governança e relatórios de dados de sustentabilidade.

Os comitês de auditoria precisarão garantir que os controles e processos necessários estejam em vigor para apoiar o fornecimento de informações de sustentabilidade de alta qualidade. Eles também precisarão garantir a integridade das novas métricas e proteger a empresa contra quaisquer riscos à confiança e à credibilidade, como acusações de lavagem verde. Os comitês de auditoria também devem facilitar a conectividade entre relatórios financeiros e divulgações de sustentabilidade para que haja uma conexão entre relatórios financeiros e áreas como riscos relacionados à natureza ou ao clima. Além disso, os comitês de auditoria precisarão monitorar qualquer garantia externados relatórios anuais e consolidados de sustentabilidade da empresa e informar o conselho sobre o resultado.

Ações Recomendadas

Para fornecer uma supervisão eficaz sobre a transformação da sustentabilidade e os relatórios corporativos, os conselhos devem:

  • Estabeleça um modelo operacional do conselho que torne a supervisão da sustentabilidade sistemática e intrínseca e, ao mesmo tempo, desenvolva a competência necessária para tomar decisões informadas e ousadas. Pode ser necessário criar um comitê de estratégia de sustentabilidade dedicado para garantir que o foco suficiente seja dado à sustentabilidade e que a sustentabilidade não seja separada da estratégia.
  • Trabalhe com a gerência para garantir que a estratégia corporativa em geral se alinhe às metas do Acordo de Paris de limitar o aquecimento global a bem abaixo de dois graus Celsius em comparação com os níveis pré-industriais. Quais metas e objetivos estão sendo definidos para promover a criação de valor, bem como evitar a destruição de valor?
  • Garanta que a biodiversidade, o capital natural e questões sociais significativas — como diversidade, equidade e inclusão — sejam incorporadas ao registro de risco convencional, mas também deixe bem claro quais dessas questões são relevantes para a estratégia corporativa.
  • Estabeleça estruturas de remuneração eficazes que influenciem o comportamento e impulsionem a responsabilidade pelo alcance dos objetivos de sustentabilidade. As métricas devem estar alinhadas com a estratégia geral da empresa e ser relevantes tanto no curto quanto no longo prazo. Além da remuneração dos executivos, examine outras oportunidades de implementar programas de recompensa com foco em ESG em toda a empresa para criar uma cultura de sustentabilidade.
  • Garanta uma abordagem autêntica aos relatórios de sustentabilidade para fornecer informações materiais, confiáveis e confiáveis aos acionistas e stakeholders. Isso envolverá a implementação de processos e controles de governança robustos para monitorar e gerenciar a vasta gama de questões de sustentabilidade cobertas pela CSRD — a maioria das quais não será contabilizada nas estruturas de controle interno existentes. Os dados serão outra prioridade, pois os relatórios de sustentabilidade eficazes dependem da disponibilidade de uma ampla variedade de dados confiáveis. O conselho deve entender quem é responsável por desenvolver e supervisionar a preparação dos dados e métricas que serão usados. Além disso, como o desempenho da sustentabilidade será vinculado ao desempenho financeiro?
  • Analise a experiência do conselho em questões relacionadas à sustentabilidade e procure resolver quaisquer lacunas de competência. Pode haver maneiras criativas de trazer mais habilidades e experiências diversas para a tomada de decisões do conselho, por exemplo, conselhos paralelos, conselhos consultivos, consultores especializados, aproveitando mais a gestão e atualizando a composição do conselho.
  • Interaja com seus auditores ou fornecedores de auditoria independentes, se forem diferentes, para entender como eles abordarão a garantia das informações de sustentabilidade e a forma provável de seu relatório. Além disso, como as diferentes opiniões de relatórios, garantia e auditoria (financeiras e de sustentabilidade) se interligarão? 

Corporate library shoot,PIC ,Cornhill.
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Chapter 4

Enabling innovation and technology transformation

Overseeing your company’s use of digital.

Principais desenvolvimentos

A pandemia da COVID-19 acelerou ainda mais a digitalização da economia global, que já estava em andamento antes da pandemia. Atualmente, a transformação tecnológica continua em ritmo acelerado à medida que as empresas respondem ao ambiente de negócios incerto, aos novos avanços tecnológicos e à evolução das expectativas dos clientes.

O investimento em inovação e transformação tecnológica é crucial para que as empresas alcancem seus objetivos líquidos zero e outros objetivos relacionados à sustentabilidade. Produtos e serviços baseados em tecnologia permitirão que eles transformem seus modelos de negócios, enquanto as ferramentas digitais também os ajudarão a planejar diferentes cenários climáticos, gerenciar seus dados relacionados à sustentabilidade com mais eficiência e acompanhar seu progresso em relação às metas.

Nos últimos três anos, as empresas investiram pesadamente em iniciativas de digitalização (graças em parte a programas específicos na União Européia). Na verdade, o Índice de Investimento Digital EY-Parthenon 2022 constatou que as empresas aumentaram seu investimento em transformação digital em 65% desde 2020. Além disso, os executivos planejaram alocar 5,8% de suas receitas para o digital, em comparação com 3,5% apenas dois anos antes, ao reagirem à crescente pressão para lançar rapidamente produtos e serviços baseados em tecnologia no mercado e alcançar eficiências.¹

Heavy investments in digitalization
increase in investment by companies since 2020 in digital transformation, according to the EY-Parthenon 2022 Digital Investment Index.

Os conselhos também devem estar cientes de que a transformação digital traz um fluxo constante de novos riscos para eles monitorarem. Pode ser difícil e caro para as empresas acompanhar as mudanças na tecnologia, bem como as melhores práticas para proteger seus negócios e os dados valiosos que eles contêm. Um roteiro de tecnologia é uma forma útil de uma empresa alinhar seus gastos contínuos em tecnologia e inovação com seus objetivos comerciais estratégicos de longo prazo.

Outro desafio está relacionado às habilidades e talentos, já que a implantação bem-sucedida de novas tecnologias geralmente exige que as empresas tragam experiência externa, seja na forma de novas contratações ou consultores externos. No entanto, a UE está enfrentando uma reconhecida escassez de habilidades digitais, com cerca de 42% dos europeus sem habilidades digitais básicas, incluindo 37% das pessoas na força de trabalho.12 As empresas também precisam equipar sua força de trabalho existente com as habilidades e os conhecimentos necessários para fazer bom uso das ferramentas que lhes foram fornecidas. Se as pessoas não podem — ou não querem — usar suas novas ferramentas, é impossível que uma transformação tecnológica seja bem-sucedida.

O ambiente regulatório apresenta alguns riscos significativos em relação à tecnologia. O Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) já impõe alguns requisitos fortes às empresas em relação à proteção e privacidade de dados na UE e no Espaço Econômico Europeu. As empresas que não cumprem o GDPR enfrentam multas de até €20 milhões ou 4% do faturamento global. As violações da proteção de dados também apresentam riscos significativos à reputação.

Além disso, os reguladores estão cada vez mais preocupados com o fato de as empresas estarem usando tecnologias emergentes — como a IA — de maneiras antiéticas que não são necessariamente benéficas para a sociedade como um todo. Para garantir que a IA seja centrada no ser humano e confiável, a UE propôs a Lei da IA, uma estrutura regulatória e legal comum para o uso da tecnologia de IA.

As organizações estão em desvantagem quando se trata de aprimorar sua resiliência cibernética devido à persistente escassez de habilidades cibernéticas.

Finalmente, o risco cibernético é uma ameaça constante e generalizada para as empresas — uma ameaça que aumentou ainda mais desde o início da guerra na Ucrânia em fevereiro de 2022. Um relatório da Agência da União Europeia para a Cibersegurança (ENISA) descreveu a guerra como tendo “remodelado o cenário de ameaças” e destacou alguns “aumentos significativos na atividade hacktivista”. Também observou que houve um aumento significativo nos ataques distribuídos de negação de serviço e que o uso de malware está mais uma vez aumentando, após um declínio durante a pandemia.¹ ³

Infelizmente, como destaca o Cybersecurity Outlook 2023 do Fórum Econômico Mundial, adicionar tecnologia emergente aos sistemas de TI legados “aumenta a complexidade dos ambientes digitais das organizações e, portanto, o risco de cibersegurança”.¹⁴ Além disso, a escassez contínua de talentos cibernéticos coloca as empresas em desvantagem quando se trata de aumentar sua resiliência cibernética.

Embora continuem investindo pesadamente em projetos de transformação digital, as empresas geralmente têm dificuldade em medir o impacto de seus investimentos. O Índice de Investimento Digital EY-Parthenon 2022 descobriu que três em cada cinco empresas não sabiam quanto gastaram em despesas operacionais ou de capital digitais no ano anterior, ou qual o valor gerado em receitas incrementais, custo reduzido ou capital de giro. Esse índice constatou que os conselhos da EMEIA estão altamente conscientes da importância da transformação digital e cibernética, com 69% dizendo que gostariam de aumentar o tempo e o esforço nisso.

Ações Recomendadas

Para fornecer um monitoramento eficaz da inovação e da transformação tecnológica, os conselhos devem:

  • Entenda a estratégia da administração para inovação e transformação tecnológica, bem como a alocação planejada de investimentos e como os investimentos em tecnologia propostos apoiarão a capacidade da empresa de gerar criação de valor a longo prazo. Como a inovação e a experimentação digitais estão sendo incentivadas como parte da estratégia da empresa para alcançar o crescimento sustentável?
  • Solicite uma visão geral da estratégia de força de trabalho da empresa para estabelecer como a empresa planeja adquirir talentos digitais e cibernéticos especializados, aprimorar sua força de trabalho existente e resolver quaisquer lacunas específicas de conhecimento e habilidades. O conselho deve verificar se estão planejados investimentos suficientes para recrutamento e treinamento.
  • Reúna-se regularmente com o diretor de tecnologia (CTO) e o diretor de segurança da informação (CISO) da empresa. Por meio de discussões regulares com o CTO e o CISO, o conselho entenderá melhor como a empresa está usando a tecnologia e quais desafios ela precisa superar para obter o melhor retorno possível sobre seu investimento em tecnologia.
  • Garanta que a estrutura do conselho apoie o monitoramento efetivo da inovação e da transformação tecnológica, bem como das ameaças cibernéticas e outros riscos relacionados à TI. Pode ser necessário recrutar um membro do conselho com experiência especializada.
  • Avalie a eficácia da função de segurança cibernética regularmente e peça para ver o plano de resposta a incidentes cibernéticos da empresa (um conjunto de diretrizes destinadas a ajudar a equipe a detectar, responder e se recuperar de um incidente). Para obter uma consciência completa de todas as ameaças cibernéticas que sua empresa está enfrentando, os conselhos também podem solicitar que a gerência encomende uma avaliação de risco cibernético. 

Silhouettes of business men and women walking along a passage through glass, green trees are reflected in the glass of a passage.
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Chapter 5

Championing a future-oriented talent agenda

Include workforce and culture-related topics into board discussions.

Como a EY pode ajudar

  • Finanças sustentáveis

    As equipes de finanças sustentáveis da EY ajudam as empresas de serviços financeiros a definir metas de sustentabilidade que criam valor e fazem uma diferença mensurável. Saiba mais.

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Principais desenvolvimentos

O talento será uma grande prioridade para os conselhos em 2023, à medida que as empresas continuarão competindo ferozmente por habilidades em meio à contínua escassez de talentos. Os funcionários, e não os empregadores, têm a vantagem no mercado de trabalho atual, com pessoas inteligentes e altamente qualificadas tendo o luxo de poder escolher suas funções. Ao mesmo tempo, megatendências — como a revolução tecnológica, as mudanças climáticas e uma maior conscientização sobre justiça social e equidade — também estão ajudando a transformar o cenário de talentos e recrutamento.

Com cada setor enfrentando escassez de talentos em todas as habilidades e em todos os níveis, as empresas devem ser criativas para melhorar a proposta de valor de seus funcionários. Não basta focar apenas em compensações e benefícios financeiros — embora continuem sendo muito importantes, especialmente à luz da crise do custo de vida. Os funcionários também são motivados por benefícios não financeiros, como trabalho híbrido e semanas de trabalho de quatro dias. Além disso, eles querem cada vez mais trabalhar para empregadores que compartilham seu senso de propósito, bem como sua posição sobre questões de ESG.

Os desafios associados à atração, retenção e motivação de funcionários foram destacados na Pesquisa EY 2022 Work Reimagined, uma pesquisa com mais de 17.000 funcionários em todo o mundo. A pesquisa constatou que quase metade (43%) dos entrevistados acreditava que provavelmente deixariam seus empregos no próximo ano, muitas vezes em busca de salários mais altos ou de novas oportunidades.¹

Além da atração e retenção de funcionários, outro grande desafio para as empresas é adquirir as habilidades que lhes permitirão se adaptar e prosperar em um mundo em rápida mudança. Essas habilidades incluem conhecimentos vitais em cibersegurança, dados e tecnologia, bem como em sustentabilidade.

Staff retention poses a major challenge
of respondents believed they were likely to leave their jobs over the next year, often in pursuit of higher pay or new opportunities, according to the EY 2022 Work Reimagined Survey.

As empresas arriscam sua competitividade futura se não conseguirem responder às mudanças nas expectativas de seus funcionários, não “falarem” sobre questões de sustentabilidade e não investirem na preparação de sua força de trabalho para o futuro. Da mesma forma, eles não podem se dar ao luxo de negligenciar a questão crucial da cultura, pois ela tem uma forte influência na tomada de decisões, na resiliência, no apetite pelo risco e na capacidade de atrair e reter talentos de uma organização.

Ações Recomendadas

Para cumprir sua responsabilidade de supervisão de talentos, os conselhos devem:

  • Seja claro sobre o senso de propósito da organização e entenda como isso afeta sua capacidade de atrair e reter talentos. Ao trabalhar com o CEO, os conselhos podem avaliar até que ponto a empresa deve se posicionar sobre determinados tópicos sociais e ambientais para competir de forma eficaz no mercado de recrutamento. A autenticidade é fundamental.
  • Promova o desenvolvimento de estratégias de talentos voltadas para o futuro que permitirão que suas empresas superem lacunas de habilidades de curto prazo. Essas estratégias de talentos devem considerar como a empresa adquirirá competências-chave — por exemplo, em tecnologia e sustentabilidade. Onde e como essas competências serão desenvolvidas?
  • Pergunte à gerência como o modelo de força de trabalho existente na empresa pode evoluir para incorporar talentos de fontes não tradicionais. As oportunidades podem incluir desenvolver funcionários mais velhos ou trazê-los de volta como trabalhadores autônomos, fazer maior uso de trabalhadores temporários, explorar diversos grupos de talentos que a empresa ainda não havia tentado explorar (por exemplo, talentos neurodivergentes) e fazer uso de serviços gerenciados ou de nearshoring. Ao falar com a gerência, os conselhos devem questionar se as políticas de talentos existentes precisam ser revisadas para acomodar novas abordagens.
  • Trabalhe com a gerência para garantir que métricas robustas relacionadas a talentos e cultura estejam em vigor e sejam relatadas regularmente para fornecer informações em tempo real sobre o desempenho da empresa em relação às metas relacionadas a pessoas. Para manter a confiança dos funcionários e de outros stakeholders, é vital que a organização seja transparente sobre seu desempenho em relação aos objetivos de ESG estabelecidos.
  • Construa relacionamentos estratégicos com os diretores de recursos humanos (CHROs), garanta que eles tenham um status elevado e uma equipe com bons recursos e apoie-os na criação de uma cultura centrada no ser humano que priorize o envolvimento autêntico com os funcionários.***
  • Entenda as expectativas da Geração Z17  — a geração mais jovem na força de trabalho — e como suas expectativas provavelmente remodelarão o local de trabalho nos próximos anos.
  • Discuta a cultura regularmente nas reuniões do conselho. Como parte de suas discussões, os conselhos podem considerar como a cultura de sua organização pode precisar mudar para apoiar o alcance de sua estratégia de longo prazo, particularmente suas metas sociais e ambientais.

 

Os seguintes profissionais da EY contribuíram para este artigo: Fanny Bachelet (capítulo 5); Reto Isenegger (capítulo 2); Martijn de Jong (geral); Christian Kohl (geral); Famke Krumbmüller (capítulo 1); Jan Niewold (capítulo 3); Charlotte Söderlund (capítulo 3); Katharina Weghmann (capítulo 5).


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Sumário

A volatilidade global exacerba os desafios existentes e cria novos. Para abordá-los de forma eficaz, os conselhos de empresas da EMEIA precisam vê-los como oportunidades, não apenas como problemas " " a serem gerenciados. Isso exige que eles repensem seu papel, composição e acesso a conhecimentos relevantes. Também pode exigir a ruptura de estruturas de governança tradicionais e novas para ser eficaz. No entanto, isso só funcionará se o conselho se dedicar a áreas prioritárias e dedicar tempo suficiente a elas.

Sobre este artigo

Andrew Hobbs
Andrew Hobbs
EY EMEIA Center for Board Matters Leader, EMEIA Public Policy Leader
Public policy leader focusing on talent, technology, corporate governance and corporate reporting. Father of four, cyclist and dabbling homebrewer.
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    EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.