Comment les chefs des finances des sociétés de capital investissement créent de la valeur à chacune des cinq étapes du cycle d’un investissement

Les chefs des finances des sociétés de capital investissement jouent un rôle de premier plan à toutes les étapes du cycle d’un investissement, en établissant les priorités et en repérant les possibilités de maximisation de la valeur à la clôture du processus de sortie.

Trois questions que vous devez poser

• Les chefs des finances s’engagent ils assez tôt dans leur quête de valeur?
• Les chefs de la direction atteignent‑ils assez rapidement leurs cibles de création de valeur?
• La fonction finances dégage‑t‑elle de la valeur en misant sur la collaboration entre portefeuilles?

Les chefs des finances des sociétés de capital investissement jouent un rôle clé, en créant de la valeur tout au long du cycle d’un investissement, à partir des étapes de l’évaluation prétransactionnelle et du contrôle préalable jusqu’à l’intégration posttransactionnelle et à la clôture du processus de sortie. Leur capacité de comprendre les menus détails tout en gardant une vue d’ensemble fait d’eux des inducteurs de l’excellence opérationnelle et des partenaires stratégiques clés.

Il s’agit toutefois d’un rôle exigeant. Du lancement du processus transactionnel jusqu’à la stratégie de sortie, le chef des finances d’une société de capital investissement est engagé dans une course contre la montre pour atteindre des cibles ambitieuses et maximiser les rendements offerts aux investisseurs. Dans le contexte actuel marqué par une forte inflation, des hausses de taux d’intérêt et des tensions géopolitiques, la réalisation de tels objectifs s’avère essentielle plus que jamais. Grâce à sa capacité de porter constamment attention aux flux de trésorerie et aux coûts, de repérer les possibilités à exploiter et de fournir des informations essentielles à l’entreprise, le chef des finances d’une société de capital investissement est de plus en plus reconnu dans le secteur comme étant un héros méconnu dont la mission ultime consiste à maximiser la valeur obtenue à la clôture.

Les chefs des finances des sociétés de capital investissement qui se démarquent prennent les mesures suivantes en vue de créer de la valeur à chacune des cinq étapes du cycle d’un investissement :

2. Vers la fin du jour 1, établir les priorités et déterminer un rythme d’exécution rapide

Avant la date de la transaction, l’équipe finances doit s’engager rapidement dans la transition menant de l’étape du contrôle préalable à la transaction à celle de la pose d’un diagnostic rapide, en toute transparence. Cet exercice comprend une analyse visant à déterminer si l’entreprise à financer est destinée à évoluer en tant qu’entité autonome ou à être intégrée à un portefeuille plus important. La première mesure clé qu’un chef des finances est appelé à prendre consiste à s’assurer que les équipes chargées de l’exploitation, des ventes, du marketing et des TI comprennent bien l’analyse de rentabilisation de l’investissement et qu’elles concertent leurs efforts en fonction des résultats en découlant.

Le chef des finances d’une société de capital investissement doit aussi prendre rapidement des mesures axées sur l’intégration de solides capacités de production de rapports éclairants, de façon à permettre l’évaluation précise de la performance sous jacente à l’égard des indicateurs clés de performance pertinents, de telle sorte que la direction dispose des outils nécessaires pour prendre des décisions optimales fondées sur des données. Préalablement au jour 1, il est également nécessaire d’établir des prévisions fiables, ainsi qu’un cadre de gouvernance et des contrôles adéquats.

Généralement au cours des cent premiers jours, le chef des finances doit procéder continuellement à l’évaluation et à la surveillance des inducteurs opérationnels, ainsi qu’à l’établissement de prévisions relatives à l’évolution de la performance à l’égard de ceux‑ci, tout en examinant et en évaluant les options offertes au fil de l’évolution de la conjoncture. Il doit aussi assurer la transparence et la concertation des efforts à l’échelle organisationnelle. L’exploitation efficace des technologies est essentielle. Par exemple, à l’issue d’une évaluation et d’un examen de bout en bout des processus d’exploitation de la fonction finances d’une société de portefeuille du secteur du transport maritime et des services navals, des équipes d’EY ont relevé des possibilités de gains d’efficacité de l’ordre de 40 %.

3. À la mi parcours, stimuler la croissance, tout en prenant des mesures d’intégration et d’optimisation

À la mi parcours, la priorité doit aller à l’expansion de l’entreprise et à l’atteinte des prévisions, de même qu’au maintien d’un contrôle rigoureux des finances et à l’obtention de la flexibilité requise pour prendre rapidement les mesures correctrices qui s’imposent, le cas échéant. L’étape initiale porte notamment sur la définition et la mise en œuvre d’un modèle opérationnel cible optimisé qui, tout en étant axé sur les investissements, cadre avec les cibles de rendement du capital investi (« RCI »). Il importe alors d’utiliser et de déployer adéquatement les ressources humaines, les processus et les solutions technologiques en place.

Le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste des talents jouent un rôle primordial. Il ressort du sondage qu’EY a réalisé en 2023 auprès de sociétés de capital investissement qu’outre l’impératif d’expansion, la gestion des talents figure au rang des principales priorités stratégiques de l’ensemble des entreprises, quelle qu’en soit l’envergure. L’élaboration d’un train de mesures incitatives appropriées constitue une dimension essentielle de la gestion des talents. Par ailleurs, le décloisonnement des activités de l’entreprise de celles de leur fonction finances peut favoriser une utilisation efficace des talents, de même que le maintien en poste des meilleurs employés, du fait que ceux‑ci peuvent bénéficier de possibilités de développement de carrière riches en défis sur le plan intellectuel.

Les technologies attirent de plus en plus l’attention des chefs des finances, dans un contexte où l’automatisation les aide non seulement à suivre le rythme auquel se succèdent les changements, mais également à soutenir la croissance de l’entreprise et l’amélioration des contrôles. C’est pourquoi les chefs des finances prennent de plus en plus l’initiative dans la sélection et la mise en œuvre des technologies sur lesquelles reposent les systèmes de leur entreprise.

Les stratégies fiscales font partie intégrante de la création de valeur, qu’il s’agisse d’assurer la conformité au cadre de réglementation ou de dégager de la valeur en optimisant la structure fiscale. Les chefs des finances jouent un rôle essentiel lorsqu’il s’agit de trouver des réponses aux questions suivantes :

• Des solutions technologiques permettant de réaliser des gains d’efficacité fiscale et de générer des informations fiscales utiles ont elles été bien implantées?
• Les coûts internes et externes associés à la fonction fiscalité concordent ils avec ceux observés sur le marché?
• Les employés et les conseillers indépendants disposent ils d’un bagage de compétences adéquat?

Parallèlement, le chef des finances doit s’assurer que la fonction fiscalité est « optimisée » et qu’elle se concentre sur les besoins technologiques de l’entreprise en matière de fiscalité.

À ce stade, l’équipe finances doit se concentrer sur la maximisation du BAIIA et l’amélioration du fonds de roulement, de façon à créer et à étayer les conditions servant à maximiser le RCI à la clôture. Elles doivent faire preuve de transparence au chapitre des inducteurs de revenus et de coûts, notamment dans le cadre de la surveillance des inducteurs clés de performance, en soumettant les données financières de l’entreprise à un contrôle préalable. L’élaboration d’une stratégie de F&A évolutive (intégrant des compléments) aux fins de la création de synergies de revenus et de coûts peut permettre de disposer d’un autre levier de création de valeur d’importance, surtout dans un contexte de resserrement des marchés du crédit se traduisant par une restriction du volume des transactions à effet de levier de grande envergure.