La grande convergence intersectorielle dans la chaîne de valeur des minéraux pour batteries

Les secteurs des mines, de la fabrication et de l’énergie et des services publics doivent collaborer aujourd’hui pour accélérer l’électrification partout au Canada.

Auteur : Harrison Bontje, directeur principal, Mines et métaux, Amériques, EY‑Parthenon

En bref

• Il existe des écarts considérables entre l’offre et la demande dans l’ensemble de la chaîne de valeur des minéraux pour batteries.
• Cela signifie que l’électrification massive au Canada ‒ celle des voitures et des routes comme celle des usines et des installations industrielles ‒ reposera sur une collaboration d’envergure colossale des organisations du secteur des mines et métaux, ainsi que sur l’émergence de nouveaux venus sur le marché, par exemple des entreprises de fabrication, des constructeurs automobiles, ainsi que des entreprises du secteur de l’énergie et des services publics.
• Il s’agit d’une occasion réelle de préparer les secteurs aux changements à venir en favorisant de façon concertée l’innovation et les nouveaux modèles d’affaires sans négliger les objectifs de décarbonisation. 

Il n’existe pas de solution miracle pour atteindre l’objectif de produire 85 millions de véhicules électriques (VE) pour le Canada et les États‑Unis d’ici 2035. Même si l’utilisation de véhicules électriques a connu une progression considérable partout au Canada, soit +85,4 % (d’une année à l’autre à partir du T3 2022), cette proportion paraît dérisoire en comparaison du nombre total de véhicules en circulation, dont près de 90 % sont des véhicules à moteur de combustion interne (ICE). Pour que cet écart puisse être comblé, une collaboration étroite entre les secteurs des mines, des services publics et de la fabrication et un vaste soutien de la part des gouvernements s’imposent¹. Ces parties prenantes et secteurs doivent agir en parfaite harmonie pour pouvoir atteindre les cibles en matière d’électrification, que ce soit dans le domaine de l’extraction de ressources minières, dans celui de la mise en place des infrastructures ou dans celui de la production d’électricité. Ces activités s’inscrivent dans le grand objectif de soutenir la transition énergétique.

Quels sont les facteurs qui expliquent ce besoin de collaboration?

1.       La demande de minéraux critiques nécessaires à la fabrication de véhicules électriques s’amplifie.

La demande pour des minéraux critiques explose.Selon les prévisions effectuées en 2022, la satisfaction de ce besoin nécessite une augmentation d’un facteur 40 de la production de lithium et d’un facteur 20 de celles de nickel, de graphite et de cobalt.Dans les conditions présentes, la capacité de production du secteur, tout comme sa capacité à mettre en place de nouvelles mines rapidement, ne suffirait pas à combler la demande.

La forte demande pour des minéraux critiques entraînera une intensification des activités minières au cours des années à venir.Cependant, la mise en exploitation d’une mine peut nécessiter plus d’une décennie d’investissements et d’activités de mise en valeur, et nous n’avons tout simplement plus de temps.Ces écarts doivent être comblés à chaque étape du processus.Pour ce faire, il faudra augmenter les investissements en exploration, collaborer avec les gouvernements pour accélérer la définition du cadre réglementaire et des exigences en matière de permis sans trahir la cause environnementale et innover pour rendre l’extraction plus efficace, tout en poursuivant la décarbonisation des activités.L’industrie minière ne saurait être la seule partie prenante à réclamer ces changements.L’avancement exigera les efforts concertés de tous les participants à la chaîne de valeur.

En prenant une vue d’ensemble, on se rend compte du caractère circulaire des défis : la diminution du nombre de nouvelles sociétés minières et de sociétés minières d’exploration aura pour effet de limiter les possibilités d’expansion ou d’acquisitions des grandes organisations.

Des fonds considérables sont nécessaires pour mettre tout cela en œuvre. Cependant, les investisseurs se font prudents quand il s’agit de financer des installations de traitement de minerai qui sont généralement à risque. Le délai qui peut s’écouler entre l’engagement de fonds initial et le retour sur investissement définitif a un effet dissuasif pour le secteur, ce qui est contre‑productif. Le secteur des mines s’emploie déjà à changer les perceptions en décarbonisant ses activités, en veillant à la préservation des eaux et en écologisant ses processus de production. Néanmoins, le secteur est toujours perçu comme étant particulièrement exposé aux risques liés aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). ce qui n’est pas sans déplaire aux investisseurs.

Si les facteurs ESG et les changements climatiques figurent respectivement au premier et au troisième rang des risques qui menacent le secteur, le deuxième rang (quatrième en 2021) revient aux facteurs géopolitiques.Des problèmes tels que le nationalisme à l’égard des ressources sont susceptibles d’exercer une influence sur les opérations dans le secteur. Les gouvernements s’efforcent de combler l’écart de revenus engendré par les dépenses engagées au cours de la pandémie de COVID‑19 et de tirer parti de la hausse des prix des marchandises en imposant de nouvelles redevances minières ou en augmentant celles en vigueur.

Le cumul de ces facteurs exerce une pression sur la chaîne de valeur des minéraux pour batteries et entrave de manière globale l’adoption des VE et la décarbonisation.

Comment les secteurs peuvent‑ils collaborer afin de résoudre les pénuries de minéraux critiques?

• Faire tomber les barrières pour éduquer les parties prenantes. L’incidence des minéraux sur la vie de tous les jours est assez mal comprise dans de nombreux milieux. Pour stimuler la collaboration intersectorielle, les sociétés des secteurs et le gouvernement doivent investir dans l’éducation du public, démystifier le secteur et sensibiliser davantage la société. Des associations canadiennes commencent à concevoir de telles initiatives à l’échelle du secteur. C’est le moment de redoubler d’efforts et d’amplifier le message pour attirer de nouvelles parties prenantes : nouvelles recrues, investisseurs potentiels, communautés locales, etc.
• Cibler les enjeux ESG de façon stratégique. Chacun de ces secteurs a une empreinte environnementale considérable sur toute la chaîne de valeur. À mesure que l’atteinte des objectifs ESG se concrétise, les parties prenantes doivent se sentir davantage encouragées par les investisseurs et les marchés boursiers à orienter leurs décisions et leurs capitaux vers des modèles de substitution plus écologiques. L’ambition de saisir les occasions ne saurait être réalisée au détriment des acquis réalisés au chapitre des enjeux ESG.
  
• Établir des responsabilités claires. Pour gérer l’établissement des relations, les sociétés minières devront faire affaire avec des intermédiaires travaillant aux côtés des organisations et du secteur dans son ensemble. Leur intervention est un incontournable. pour n’importe quel secteur, mais elle revêt une importance particulière pour le secteur des mines. Qui coordonnera les divers participants au processus? Qui organisera les discussions et les mesures conjointes? Pour réussir le pari, le secteur des mines doit privilégier la collaboration en tant qu’impératif opérationnel stratégique.

2.       L’électrification à grande échelle exige des investissements massifs en infrastructure.

Les besoins énergétiques en amont et en aval, de même que ceux des consommateurs, évolueront de manière spectaculaire à mesure que les VE seront adoptés au Canada et dans le monde. Les scénarios qui évoquent une adoption massive des VE, et qui prévoient qu’au cours des sept prochaines années 30 % de toutes les voitures circulant sur les routes canadiennes seront des VE, nécessiteraient une importante infrastructure de recharge d’envergure nationale. Au‑delà des bornes de recharge elles‑mêmes, ce genre d’initiative demande aussi des expansions majeures dans l’ensemble du réseau : poteaux électriques, câbles, transformateurs, etc., et tout cela pour répondre aux seuls besoins des véhicules.

L’électrification à grande échelle nécessiterait un réseau gigantesque d’équipements de recharge. À l’heure actuelle, une telle infrastructure fait cruellement défaut au Canada. Cependant, les véhicules ne sont pas les seuls à nécessiter une augmentation de la production d’électricité. Pour intensifier les activités d’extraction de minéraux critiques, il faudra construire et élargir les réseaux énergétiques de nouvelles façons durables, afin de contrebalancer la hausse des émissions de carbone qui en résultera. L’ajout de capacités sur les sites de production de véhicules et de fabrication, notamment ceux des constructeurs automobiles, pourrait nécessiter une augmentation comparable du réseau énergétique. Et tout cela sans parler de la consommation accrue des bornes de recharge à domicile et des installations privées ainsi que du travail qu’elle occasionnera.

Qui plus est, la mise hors service des centrales alimentées au charbon combinée à notre ambition de génération propre dans le cadre de la transition énergétique fera de l’équilibrage de charge un autre enjeu existentiel qui commande une réflexion stratégique. Cette discussion devrait couvrir l’utilisation intermittente d’énergie éolienne et solaire et le besoin à court terme d’une augmentation de la production d’électricité au gaz naturel et d’énergie hydroélectrique. Elle devrait aussi comprendre un dialogue approfondi et de longue haleine sur le rôle possible et souhaité de l’énergie nucléaire.

Tout cela se produit à un moment où le secteur des services publics reste miné par des conflits d’intérêts réglementaires qui opposent la raison d’être du secteur (offrir une énergie accessible et abordable) au besoin de s’adapter, d’innover et de construire un avenir foncièrement différent. Les progrès réalisés vers l’objectif d’adoption des VE exigeront également des changements réglementaires et politiques plus vastes. Ces derniers seront aussi nécessaires pour soutenir la croissance foudroyante qui se produira si les géants du secteur de l’énergie et des services publics poursuivent leurs efforts de décarbonisation et d’adoption des VE au Canada. Toute omission d’agir ainsi ne ferait qu’amplifier les disparités géographiques existantes.

Par exemple, les incitatifs et les programmes de crédits d’impôt visant les VE présentent d’importantes variations entre la Colombie‑Britannique, l’Ontario et le Québec. Dans le contexte du secteur de l’énergie et des services publics, cette disparité fait en sorte que l’environnement réglementaire est peu propice aux innovations dans le secteur.

Les services publics eux‑mêmes ont pour mandat de maîtriser les tarifs tout en assurant une production énergétique sécuritaire et fiable qui suffise à répondre aux besoins du moment. La marge de manœuvre pour l’adaptation proactive aux tendances en matière de VE s’en retrouve ainsi bien rétrécie. En outre, ces observations font ressortir la nécessité d’une participation intersectorielle : la capacité à effectuer des progrès rapides en dépend.

Le secteur pétrolier et gazier offre d’excellents exemples d’approches collaboratives vigoureuses à l’appui de l’innovation. Les entreprises de ce secteur investissent lourdement dans l’étude de la transition à travers l’empreinte considérable de leurs commerces de détail. De grandes marques du secteur énergétique ont déjà entrepris leur virage vers la production d’énergies renouvelables, notamment solaire et éolienne. Les entreprises du secteur pétrolier et gazier dans son ensemble convergent déjà vers des possibilités à fort impact telles que la production d’hydrogène, les technologies de captage, d’utilisation et de stockage du carbone (CUSC) et le gaz naturel : autant de facteurs importants de l’électrification du Canada. 

Comment les secteurs peuvent‑ils collaborer sur l’ensemble de la chaîne de valeur des minéraux pour batteries afin de mettre en place rapidement l’infrastructure nécessaire?

• S’aligner sur le gouvernement pour mettre en place une stratégie d’infrastructure nationale. Trouver des synergies avec les services publics, les sociétés minières et les gouvernements pour introduire les changements nécessaires. L’incertitude macroéconomique laisse de nombreuses questions sans réponse, mais une chose est claire : en cas de récession, les programmes de relance peuvent se recentrer sur le développement durable.
• Tourner le dos à la pensée linéaire. Aujourd’hui, le secteur des services publics évolue selon une logique essentiellement linéaire. Dorénavant, la production d’électricité fera partie de l’équation, ce qui permettra aux services publics de mieux contrôler leurs intrants. De nouvelles questions se posent concernant les transactions. Par exemple, les entreprises et les consommateurs auront‑ils droit à une compensation en cas de partage de la charge des batteries durant les périodes de pointe? Le besoin de penser différemment va au‑delà des systèmes eux‑mêmes. Il concerne la façon dont les services publics communiqueront avec les consommateurs à l’avenir. Pensons à la saisie et au suivi des données sur l’énergie réintroduite dans le réseau, à la possession de batteries et à leur utilisation par les services publics, et aux systèmes de contrôle aux fins de nouveaux processus de surveillance avancés. Les services publics devront désormais tenir compte de tous ces facteurs, ce qui exige une véritable réorientation stratégique.
• Ajuster les modèles des services publics pour répondre à la demande. Aucun secteur ou acteur privé ne pourrait se permettre de financer à lui seul toute l’infrastructure nécessaire à l’adoption en masse des VE. Une approche reposant sur le partage des responsabilités est en effet un facteur indispensable à la réalisation de cette ambition. Pour un secteur axé sur les tarifs comme celui des services publics, cette approche se traduira nécessairement par la mise en place de partenariats. Étant donné la prolifération des VE, pourrait‑on inventer de nouveaux usages de ces derniers, par exemple en tant que dispositifs de stockage de masse? De telles initiatives existent, comme l’Alliance Nouvelles voies dans le secteur privé². De pareilles occasions existent sans doute aussi pour les services publics. Pour transformer l’infrastructure, des collaborations entre le secteur privé et le secteur public peuvent aussi être envisagées.

3.       Pour que le plan puisse aboutir, la chaîne de valeur doit devenir plus agile.

Si nous voulons réaliser de véritables progrès, nous n’avons pas le choix d’aborder le défi central de la fragmentation de la chaîne de valeur. Nous devons créer de l’agilité, de la flexibilité et de la réactivité tout au long de la chaîne de valeur pour gérer la volatilité anticipée.

Aujourd’hui, l’Asie domine le secteur intermédiaire des minéraux pour batteries. La Chine est un chef de file des capacités de raffinement du secteur intermédiaire, car elle détient 61 % du lithium, 72 % du cobalt et 21 % du nickel du monde. Cette situation représente un goulot d’étranglement, mais elle recèle aussi une occasion d’affaires pour la production canadienne de cellules de batteries. Il pourrait être utile de mettre en place une chaîne de valeur plus agile en soutenant la production de minéraux pour batteries du secteur intermédiaire et en bouclant la boucle en amont et en aval. Encore faut‑il trouver le moyen de le faire.

Les secteurs canadiens des minéraux critiques et des VE présentent une occasion unique de collaboration pour diverses parties prenantes, des sociétés minières et des fabricants aux services publics, en passant par les organismes gouvernementaux. Ces parties prenantes peuvent toutes en tirer des avantages mutuels. La question se pose toutefois de savoir si le Canada est prêt à tirer le meilleur parti de cette occasion en prenant le contrôle de la chaîne de valeur des minéraux pour batteries. Le potentiel est évident, mais la conjoncture évolue rapidement, et les grands constructeurs automobiles réalisent d’importants investissements et prennent des décisions susceptibles d’avoir de profondes répercussions.

L’établissement d’une culture de l’ouverture, de l’innovation et de la collaboration parmi les organisations canadiennes peut être un puissant facteur de succès. En embrassant ces valeurs, les parties prenantes peuvent se donner les moyens de maîtriser une part plus importante de la chaîne de valeur du marché des minéraux pour batteries et se doter ainsi d’avantages concurrentiels d’ampleur mondiale. La demande pour des minéraux critiques continuant sa course à la hausse, on ne saurait trop insister sur l’importance de la collaboration. En travaillant ensemble, les organisations canadiennes peuvent mettre à profit tout le potentiel de la chaîne de valeur canadienne des minéraux critiques, créer un écosystème robuste et se placer à l’avant‑garde du marché.

Dans un contexte d’adoption de nouveaux modèles opérationnels par les chefs de file sectoriels et d’innovations visant à internaliser le processus d’achat des VE, le changement est bien réel. Cela dit, la réussite tiendra à la capacité du secteur à continuer d’innover non seulement dans un secteur donné, mais aussi tout au long de la chaîne de valeur. Cela créera une plus grande agilité et une intégration plus étroite. Qui plus est, il importe que davantage d’éléments de la chaîne de valeur de la mobilité électrique progressent en parallèle et non à une vitesse différente.

Comment les secteurs peuvent‑ils collaborer tout au long de la chaîne de valeur des minéraux pour batteries pour rassurer les consommateurs et résoudre les problèmes de tarification?

• S’ouvrir aux nouveaux venus sur le marché. Le segment de la mobilité électrique voit déjà l’arrivée d’acteurs non conventionnels, alors que les secteurs en sont à apprivoiser davantage d’aspects du processus d’achat de VE afin d’offrir une expérience fluide au client, par exemple le fait de faire passer l’achat de VE et le fonctionnement de l’écosystème énergétique tout entier par un fournisseur unique non conventionnel. Pour faire partie de la solution, les services publics ont tout intérêt à s’intégrer à ces écosystèmes de façon créative.
• Mutualiser les ressources pour développer des technologies optimales. Les batteries de VE doivent‑elles conserver leur taille actuelle? Ne pourrait‑on pas en réduire la taille ou commencer à les fabriquer à partir de matières recyclées au cours de la décennie à venir, étant donné qu’elles seront rechargées en permanence? Comment la collaboration avec les sociétés minières et les services publics peut‑elle contribuer au développement des technologies d’aujourd’hui, mais aussi de celles de demain? Voilà les questions que les entreprises du secteur de la fabrication de pointe et de la mobilité devraient se poser. La mutualisation des ressources peut favoriser la découverte de solutions. Il en va de même pour la haute priorité accordée aux talents dans le but de révéler aux employés les occasions à venir et de les encourager à progresser en collaborant à l’échelle intersectorielle.
  
• Tirer des leçons de ce qui existe déjà pour avancer plus vite. Les objectifs en matière de mobilité sont sans doute subordonnés à ceux du développement durable. N’empêche que le marché de la mobilité et des transports au sens plus large peut nous donner des idées. Comment les sociétés de transport en commun, par exemple celles des trains à grande vitesse, tirent‑elles parti de l’infrastructure? Que peut‑on apprendre et retenir de cette approche?