Six priorités pour les conseils d’administration en 2021

Un CA performant s’allie avec l’équipe de direction pour voir à l’élaboration d’une stratégie porteuse de valeur à long terme. La nécessité de résoudre les problèmes de l’heure, de penser déjà à demain et de réinventer le monde postérieur à 2020 accroît la complexité de cette tâche qui était déjà difficile.

Dans l’environnement d’affaires actuel centré sur les parties prenantes, les entreprises doivent impérativement définir leurs facteurs de création de valeur financière et non financière et les intégrer à la définition de leur stratégie, tout en tenant compte des besoins des investisseurs, des employés, des consommateurs, de la société en général et d’autres parties prenantes clés. Les hypothèses à plus long terme sur lesquelles reposera cette stratégie doivent être élaborées à partir de sources d’information internes et externes sur les mégatendances, les flux d’investissement des entités de capital de risque et de capital-investissement, et l’activité au chapitre des fusions et acquisitions, des alliances et des coentreprises. Le recours à des analyses sectorielles traditionnelles et à des analyses conceptuelles connexes, conjointement avec un système de veille des risques externes, peut être la clé pour relever rapidement les nouvelles possibilités et les risques émergents.

Une analyse du plein potentiel des modèles d’affaires actuels de l’entreprise ainsi que des faiblesses de celle‑ci peut permettre de déterminer si des virages stratégiques sont nécessaires, et à quel moment. En 2020, les entreprises ayant le mieux réussi ont en effet pu adapter rapidement leurs modèles d’affaires aux nouveaux besoins de leurs parties prenantes (travail à distance, services de livraison et de cueillette de repas/fournitures, télémédecine et virage numérique). La stratégie doit prendre en compte les investissements à réaliser pour acquérir les compétences stratégiques permettant de répondre aux besoins importants des parties prenantes ainsi qu’à leurs attentes futures, en lien notamment avec les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG).

Une fois la stratégie renouvelée, le CA et l’équipe de direction doivent se pencher sur les modifications à apporter au modèle opérationnel, dont les exigences relatives à la culture organisationnelle et aux comportements des employés, pour qu’il reflète la raison d’être, la vision et la stratégie de l’entreprise. Trouver des moyens de stimuler l’esprit d’innovation dans l’entreprise peut être profitable pour la stratégie et, donc, pour la croissance à long terme.

La direction doit intégrer la stratégie et la culture au processus de gestion du risque d’entreprise et tenir le CA au fait des possibilités stratégiques et des risques. C’était l’un des thèmes abordés par le Committee of Sponsoring Organizations (COSO) à l’occasion de la mise à jour de son cadre de gestion des risques – dont les deux premières composantes sont la gouvernance et la culture, d’une part, et l’établissement de la stratégie et des objectifs, d’autre part – ce qui montre bien toute l’importance de surveiller ces questions en vue de l’atténuation des risques.

Finalement, le CA et la direction doivent ensemble se demander si l’entreprise dispose des processus de gouvernance appropriés pour procéder rapidement à un examen et à la mise en œuvre d’une stratégie solide s’échelonnant sur des horizons à court, à moyen et à long terme.

L’entreprise doit s’être dotée d’un tableau de bord de la valeur à long terme intégrant des paramètres d’évaluation de la valeur financière, de la valeur humaine, de la valeur pour les consommateurs et de la valeur sociétale, lequel doit être examiné à intervalles réguliers par le CA et supervisé par la direction pour veiller à la fiabilité des paramètres. L’emploi du temps du CA doit également être évalué, en même temps que la possibilité de recourir à un comité du CA ou à un comité spécial, étant donné la nécessité de revoir continuellement les hypothèses stratégiques sur le long terme.

Les administrateurs jouent un rôle déterminant pour aider la direction à adapter l’organisation à la réalité de l’après‑pandémie et vérifier dans quelle mesure la résilience est bien intégrée dans toutes les facettes de ses activités.

Ces efforts reposent notamment sur la surveillance par le CA des mises à jour des plans de scénario, des simulations de crise et des plans de mesures d’urgence en s’attardant essentiellement aux principales hypothèses et variables utilisées dans une série de scénarios extrêmes.

En s’appuyant sur les résultats de l’application de ces plans de scénario et simulations de crise, les organisations s’emploient à évaluer leurs besoins de liquidités et à consolider leur stabilité financière, à renforcer leurs chaînes d’approvisionnement (en évaluant leur résilience et en s’appuyant sur des écosystèmes maillés offrant une visibilité de bout en bout) et à rehausser la flexibilité de leurs modèles opérationnels.

Un scénario de retour au lieu de travail exige que l’on continue d’accorder la priorité à la santé et au bien‑être des employés, de même qu’au renforcement de la confiance envers les protocoles de sécurité et les activités de surveillance. Il pourrait s’avérer nécessaire de renforcer les capacités sanitaires et sécuritaires en place ou d’en acquérir de nouvelles, notamment des capacités de tests, d’attestation, de traçage des contacts et de vaccination. Par ailleurs, la planification des capacités et la modification de la configuration des environnements de travail amènent les entreprises à réévaluer leur empreinte géographique, de même que leurs besoins immobiliers connexes.

Les entreprises qui réussiront le mieux se doteront d’approches agiles permettant à leur direction et à leur CA de composer avec la transformation rapide de l’environnement d’affaires. Les CA devront anticiper les changements, tout en répondant aux risques et en saisissant les occasions associées aux principales tendances qui façonnent actuellement et conditionneront à l’avenir le milieu des affaires.

Certains phénomènes – tels que le virage numérique, l’avenir du monde du travail et les répercussions exponentielles des changements climatiques – vont en s’intensifiant et ont d’ores et déjà un effet disruptif sur les modèles d’affaires et les stratégies à court terme. Ces facteurs contribuent également à transformer le contexte du risque, le profil de risque et l’appétit pour le risque des entreprises (y compris les risques « positifs » favorisant la croissance et la création de valeur).

S’ajoutent à ces facteurs les risques liés à la recrudescence des problèmes de cybersécurité et de protection des renseignements personnels en lien avec le virage numérique et le télétravail, l’augmentation des risques géopolitiques et l’évolution des cadres de réglementation, dans un contexte où, dans un avenir prévisible, les pouvoirs publics seront probablement amenés à appliquer une approche plus interventionniste sur la scène économique.

Adapter les processus de gestion du risque d’entreprise et les contrôles pour les rendre plus modulables en fonction des changements facilite la mise en œuvre des virages stratégiques et le renforcement de la résilience organisationnelle. Il s’agit notamment de déterminer la mesure dans laquelle le « modèle à trois lignes de défense » est bien appliqué et d’examiner avec la direction les moyens permettant de l’optimiser, de sorte qu’il soit efficace et utile.

Pour aider leur organisation à renforcer sa résilience et à tirer parti des occasions que peuvent présenter les risques accrus, les CA doivent valider que la direction s’appuie sur des veilles reposant sur des données émanant d’un grand éventail de sources, qu’elle gère l’ensemble des risques et leurs interdépendances à l’échelle de la chaîne de valeur, et que se tiennent des analyses rétrospectives régulières visant à mettre en application les principaux apprentissages.

Par le passé, les responsabilités de surveillance des talents se limitaient à la planification de la relève et aux activités de formation visant la haute direction. De nos jours, les CA performants reconnaissent que le capital humain constitue l’un des principaux facteurs de création de valeur à long terme. Le mandat des CA en matière de capital humain va continuer de s’élargir tout au long de 2021. En outre, ceux‑ci reconnaissent que les tendances récentes – notamment l’utilisation de la 5G par la main‑d’œuvre, le virage numérique, la virtualisation des environnements de travail et l’automatisation – redéfinissent les pratiques de travail. Sous l’effet de la pandémie, ce processus de transformation s’est accéléré, et l’importance de la gestion de la main‑d’œuvre en tant que composante fondamentale de la stratégie que doivent surveiller les CA a été mise en évidence.

Les entreprises s’adaptent à un nouvel environnement, où la santé et le bien-être en sont venus à jouer un rôle de premier plan dans le cadre de leurs activités. Bien que les pratiques de travail virtuelles posent certains défis, elles s’accompagnent de possibilités en lien avec l’expansion du pipeline et la planification de la relève, le recrutement et l’accueil du personnel, la productivité, l’engagement des employés et le développement de la culture organisationnelle.

Tandis que les technologies sont adoptées de plus en plus vite et que les innovations se succèdent à un rythme effréné, les entreprises s’attachent à reconvertir leurs employés et à actualiser leurs compétences pour constituer la main‑d’œuvre de demain. Les entreprises doivent donc s’assurer de disposer d’un bassin de main‑d’œuvre bien équilibré (traditionnelle, virtuelle, occasionnelle et utilisatrice des technologies numériques), de façon à optimiser l’efficacité des employés et à déterminer les aspects à cibler dans les programmes d’actualisation des compétences et de perfectionnement.

Les CA ont l’occasion de contribuer à l’orientation de la stratégie en matière de main‑d’œuvre, de sorte que leur organisation puisse dégager un avantage concurrentiel et créer de la valeur à long terme. Ils doivent, pour cela, disposer de la bonne information. Cela suppose de faire du directeur des Ressources humaines une ressource clé du CA, qui passera régulièrement en revue avec lui des paramètres bien définis et efficaces permettant d’évaluer les informations sur le capital humain et la culture organisationnelle, et saisira des occasions de faire valoir le point de vue des employés auprès du CA.

En outre, les CA doivent savoir que les nouvelles obligations d’information en matière de capital humain prescrites par la SEC – qui découlent en partie des pressions exercées pendant des années par les défenseurs des intérêts des investisseurs – donneront lieu à une surveillance accrue des stratégies, investissements et activités de supervision connexes. La production de rapports externes sur les enjeux stratégiques relatifs à la main-d’œuvre représente ainsi une occasion incontournable, étant donné les retombées positives pouvant en découler pour l’image de marque et la réputation de l’entreprise. Dans la sélection des paramètres d’évaluation qu’elles estiment être les plus éclairants pour les investisseurs et les autres parties prenantes, les entreprises peuvent tirer parti de l’application de référentiels d’information externes largement reconnus.

La réalisation de progrès tangibles au chapitre de la diversité, de l’équité et de l’inclusion sera l’un des objectifs phares de 2021, tandis que les leaders apporteront des changements significatifs à leurs processus de recrutement et de gestion des ressources humaines et que les équipes de direction, tout comme les administrateurs, seront comptables de leurs actes.

L’intérêt que suscitent actuellement les problèmes d’injustice raciale a amené de nombreuses entreprises à se prononcer hardiment en faveur de la défense de l’égalité raciale, soulignant le rôle qu’elles peuvent jouer dans la promotion de l’équité et de l’égalité des chances pour divers groupes sociaux. Les employés, les consommateurs et les investisseurs s’attendent à ce que les entreprises se montrent à la hauteur de leurs engagements en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, notamment en communiquant les données à leur disposition, leurs objectifs, leurs plans pour l’atteinte de ces objectifs et les résultats découlant de leurs programmes et initiatives.

Au‑delà du maintien de leur capital social, les entreprises de premier plan reconnaissent que les enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion comptent parmi les facteurs clés de création de valeur commerciale à prioriser. La prise en compte des questions de diversité dans les multiples dimensions et expériences organisationnelles mène à la bonification des entreprises, qui en viennent à attirer de meilleurs talents, de meilleurs clients et de meilleurs investisseurs. Il apparaît clairement que les entreprises mettant de l’avant la diversité bénéficient d’un solide avantage concurrentiel, la variété des points de vue au sein de leurs équipes favorisant naturellement l’innovation, la croissance et la rentabilité, de même que la performance et la création de valeur au regard d’un large éventail d’indicateurs.

De même, des travaux de recherche ont établi que la diversité au sein des CA en rehausse l’efficacité et la performance. Une culture axée sur l’inclusion renforce la puissance de la diversité et permet au personnel et aux administrateurs de réaliser pleinement leur potentiel.

C’est grâce à leurs administrateurs que les entreprises parviennent à évoluer dans le contexte des changements organisationnels et sociaux, en accroissant leur performance et en rehaussant leur valeur pour elles‑mêmes et pour leurs parties prenantes. Le CA est le mieux placé pour influencer l’entreprise et l’amener à traiter de façon stratégique et systématique les facteurs sociétaux et les facteurs d’amélioration de la performance en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en ses propres rangs, à l’échelle du bassin de main‑d’œuvre et parmi les partenaires d’affaires. Il est essentiel que les entreprises disposent de structures de gouvernance transparentes permettant de surveiller le traitement des questions de diversité, d’équité et d’inclusion, de façon à favoriser les progrès et à instaurer un cadre de reddition de comptes, ce à quoi les investisseurs accorderont beaucoup d’attention, à mesure que les enjeux de capital humain et les autres questions ESG gagneront en importance.

Les investissements durables sont en plein essor. Sous l’effet de nombreux inducteurs, tels que la demande des investisseurs et la reconnaissance des avantages des facteurs ESG sur le plan financier, les entreprises qui déploient des stratégies d’investissement axées sur des critères ESG enregistrent des rentrées de fonds records, tandis que la croissance importante des fonds libellés « ESG » laisse croire que cette tendance se maintiendra.

Les investisseurs placent la barre haute en ce qui concerne la gérance des questions ESG. Ainsi, des gestionnaires d’actifs se tournent vers les fonds reconnus pour leur mobilisation envers les facteurs ESG, et un nombre record de propositions d’actionnaires portant sur des questions environnementales et sociales recueillent un appui majoritaire. Parallèlement, l’écosystème ESG poursuit son évolution, tandis que la normalisation des rapports sur les questions ESG s’accélère sous l’effet des développements récents dictés par le marché et des nouveautés réglementaires, qui influent par ailleurs sur les attentes des parties prenantes.

Les CA ont la responsabilité et la possibilité d’aider leur entreprise à tirer parti de ces tendances et à débloquer la valeur associée aux initiatives ESG, de sorte qu’elle puisse dégager un avantage concurrentiel à long terme, accroître sa résilience face à l’intensification des risques liés à la durabilité, et attirer les investisseurs, les talents et les clients voulus, de plus en plus conscients des enjeux sociétaux.

Dans cette optique, l’évaluation de l’importance relative représente une première étape essentielle du processus de recensement et de priorisation des enjeux ESG les plus pertinents pour l’entreprise. Une fois que les priorités ESG sont définies, le CA est plus à même de contribuer à orienter la conception de la stratégie ESG, de telle sorte que celle-ci soit harmonisée avec la stratégie organisationnelle et qu’elle permette de renforcer les initiatives organisationnelles en cours, ainsi que de pallier les lacunes en lien avec ces priorités. Pour soutenir la propulsion de cette stratégie, il doit impérativement surveiller le processus d’établissement des objectifs ESG et de recensement des paramètres pertinents qui permettent de mesurer, de gérer et de communiquer les progrès accomplis. L’accès du CA à des structures et à des processus de gouvernance des initiatives ESG transparents est également une condition fondamentale du succès de celles‑ci.

Pour que l’entreprise se démarque davantage de ses concurrents et améliore sa performance, le CA peut s’assurer que les questions ESG sont prises en compte dans la stratégie d’affaires élargie, de même que dans la gestion du risque d’entreprise. Il peut ainsi accroître la durabilité à long terme du modèle d’affaires de l’entreprise et aider la direction à gérer les risques et possibilités stratégiques en lien avec ces questions dont le rythme s’accélère. Finalement, en surveillant les communications et les rapports sur les questions ESG, le CA peut veiller à ce que les parties prenantes obtiennent une vision plus globale de la façon dont l’entreprise s’y prend pour fournir de la valeur et en assurer la protection.

Tout au long de 2021, les CA doivent continuer de travailler à l’amélioration de leur efficacité. Leurs compétences et leurs pratiques peuvent être continuellement améliorées, de même que la structure de leurs comités et la définition des responsabilités de ces derniers, afin de surmonter les difficultés existantes et émergentes, notamment les répercussions de la pandémie de COVID‑19.

L’intérêt grandissant envers la création de valeur à long terme, la résilience opérationnelle et les tendances en matière de gouvernance en lien avec les questions ESG et les enjeux stratégiques touchant la main-d’œuvre peut également avoir une incidence sur les priorités des CA et leurs activités de surveillance.

Étant donné que le télétravail en continu et les réunions à distance seront maintenus pendant une bonne partie de 2021, les CA devront faire preuve d’agilité et d’efficacité dans le cadre de leurs réunions, de même que dans la communication de l’information et les pratiques de sécurité.

Pour améliorer leur efficacité et mieux répondre à leurs obligations de reddition de comptes, ils pourraient bien devoir réévaluer leur charte, la structure de leurs comités, leurs priorités et leur emploi du temps.

Dans le contexte actuel marqué par un niveau d’incertitude sans précédent et la transformation rapide de la conjoncture mondiale, il est d’autant plus crucial que les CA puissent accéder en temps voulu aux informations et aux ressources dont ils ont besoin. Les administrateurs doivent évaluer la qualité et la pertinence des informations émanant de la direction, et solliciter l’expertise externe et la contribution des principales parties prenantes, qui peuvent les faire bénéficier de leur éclairage, tout en mettant en évidence les tendances qui pourraient avoir une incidence sur l’entreprise.

Tandis que les CA s’efforcent de composer avec la crise mondiale, de répondre aux attentes changeantes des parties prenantes et de montrer l’exemple en ce qui a trait aux enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion, ils pourraient devoir déterminer la mesure dans laquelle leur composition reflète celle de leur bassin de parties prenantes et réévaluer les compétences dont ils ont besoin pour surveiller, maintenant et dans l’avenir, les possibilités stratégiques et les risques. Le renouvellement régulier du CA, conjugué à l’offre d’activités de formation continue à l’intention de l’ensemble des administrateurs, représente un enjeu qui doit être abordé afin de répondre aux besoins changeants en matière de surveillance.