Como um reequilíbrio de poder pode ajudar a reenergizar sua força de trabalho?

O “próximo normal” emergente do trabalho está enraizado na interação de pressões cíclicas e estruturais e na forma como essas pressões estão formando as decisões dos trabalhadores e dos empregadores. Para os empregadores, isto significou basear as decisões na realidade da inflação elevada; no menor crescimento econômico e na demanda mais fraca do mercado; na instabilidade geopolítica; e sobre a necessidade de garantir o seu fluxo de talentos.

As decisões dos trabalhadores também são influenciadas pelo clima econômico, com os salários reais enfrentando uma pressão contínua em muitos mercados durante o primeiro semestre de 2023. Mas os funcionários também estão reagindo à realidade de uma força de trabalho envelhecida e cada vez menor. Até 2030, as projeções mostram que a lacuna de talentos poderá atingir 85 milhões de empregos, à medida que novas funções e tecnologias, como a AI generativa, aumentam a procura de novas competências e reduzem a procura de outras.

A interpretação das atuais condições do mercado através de diferentes lentes pode influenciar a forma como os empregadores e os trabalhadores encaram os desafios uns dos outros e o provável curso de ação. Os empregadores, por exemplo, são mais sensíveis à percepção de que as organizações enfrentam desafios financeiros. Apenas 47% dos funcionários concordam que a sua organização está sob pressão de crescimento ou de lucro, em comparação com 61% dos empregadores. Essa lacuna na percepção varia muito por região, indústria e geração, refletindo talvez a sensação de instabilidade econômica ou de saúde financeira em todos os grupos demográficos.

Empregados e empregadores acreditam que os empregadores recuperaram algum terreno no equilíbrio de poder percebido, o que fez com que os empregados ganhassem 8% do poder percebido nos últimos três anos. Os trabalhadores também indicam uma confiança moderadamente menor na sua influência no mercado de trabalho, com 31% acreditando que as condições do mercado de trabalho estão agora a seu favor, em comparação com 37% no ano passado.

Apesar da percepção de terem ganho vantagem, os empregadores continuam preocupados com o seu acesso ao talento e às competências exigidas, e com a forma de permanecerem produtivos com equipes cada vez mais distribuídas. Atrair novos talentos e reter os talentos existentes estão em primeiro e segundo lugar na lista de riscos para a força de trabalho identificados pelos empregadores, com a remuneração dos empregados em terceiro lugar. Os funcionários citam os níveis e aumentos de remuneração como sua principal preocupação, seguidos pela retenção de talentos e pela abordagem do esgotamento e do bem-estar. A abordagem destes riscos depende da capacidade das organizações de integrarem as suas abordagens ao trabalho híbrido e remoto, à utilização imobiliária e às novas tecnologias e competências numa estratégia abrangente.

Os dados do “próximo normal” mostram o poder de permanência do trabalho híbrido, uma vez que há pouca vontade de regressar a um horário de trabalho completo num escritório físico e não existe uma política ou prática única para mudar esse sentimento.

Um ponto crítico é como o trabalho “híbrido” é definido.

Para os trabalhadores com conhecimento — cujo trabalho se baseia tradicionalmente principalmente na utilização de análises ou conhecimentos especializados num ambiente de escritório profissional — tanto os empregadores (47%) como os empregados (37%) mostram a maior preferência por dois ou três dias de trabalho remoto por semana. Se pudessem escolher, no entanto, metade dos funcionários preferiria não mais do que um dia no escritório por semana e 34% gostariam de estar totalmente remotos. Apenas um quinto dos empregadores prefere o trabalho totalmente remoto para os trabalhadores com conhecimento.

O sentimento dos funcionários muda significativamente com base no setor, região, idade e sexo. As mulheres são mais propensas a preferir o trabalho totalmente remoto (49%), sendo o trabalho híbrido a segunda preferência (41%). Os homens mostram pouca diferença na preferência entre o trabalho híbrido (42%) e o trabalho totalmente remoto (43%). Os setores de serviços financeiros e de saúde e life sciences eram mais propensos a preferir o trabalho totalmente remoto (52%) em comparação com os funcionários do setor de energia (37%), por exemplo.

A realidade do trabalho híbrido e remoto remodelou a forma como as equipes interagem e constroem cultura, ao mesmo tempo que mudou a forma como os indivíduos se apresentam. Por exemplo, apenas cerca de 49% dos funcionários afirmam que ficam regularmente diante das câmeras para reuniões virtuais, em comparação com 72% dos empregadores. A flexibilidade de horários, aparência e ferramentas para trabalhar fora do escritório também mudaram a forma como os funcionários interagem com o escritório físico. Em vez de ser um local único e regular para trabalhar, o escritório tornou-se mais um destino, um centro de conexão social, formação de equipes e experiência cultural. Mais do que qualquer característica física do escritório por si só, como espaços de coworking ou máquinas de pinball, os funcionários citam a capacidade de permanecerem socialmente conectados com seus colegas como o principal atrativo do escritório.

Mesmo com as mudanças no trabalho híbrido e remoto, não está claro se os empregadores estão construindo totalmente a infraestrutura política para acompanhar a infraestrutura física.

Uma força de trabalho mais distribuída pode expor os empregadores a riscos fiscais ou de conformidade não intencionais, dependendo de quanto tempo os funcionários trabalham remotamente e de onde.Apenas 14% dos empregadores citaram a abordagem dos riscos fiscais associados ao trabalho remoto como uma das principais preocupações, apesar dos governos mostrarem um maior movimento na legislação de trabalho remoto e nos requisitos de conformidade. Ainda mais revelador é que apenas 7% dos funcionários citaram os mesmos riscos fiscais.

A crescente sofisticação das ferramentas digitais e dos ambientes de trabalho virtuais também está afetando a forma como os funcionários e os empregadores avaliam as viagens de negócios de curto prazo. Dos empregadores, 56% preveem uma redução moderada a extensa nas despesas com viagens de negócios e mobilidade no futuro, associada a abordagens virtuais melhoradas ao trabalho. Pouco mais de metade (52%) dos colaboradores esperam viagens de negócios moderadas a extensas em 2023, em comparação com 60% que as desejam.

À medida que as expectativas de um trabalho mais flexível, remoto e transfronteiriço mudam com a aceitação mais ampla das novas tecnologias, é importante que a experiência humana do trabalho seja priorizada numa estratégia de talento que leve em conta o risco potencial, ao mesmo tempo que concretiza todo o potencial da força de trabalho. .

GenAI, que só recentemente entrou no debate tecnológico dominante, é uma tecnologia disruptiva numa reimaginação mais ampla do trabalho digital. GenAI pode interpretar e integrar fluxos de dados diferentes e criar uma saída única em um estilo específico. Um dos pontos fortes desta tecnologia é o potencial para criar um “primeiro rascunho” de trabalho, que pode então ser avaliado e desenvolvido pelas pessoas.

Embora o potencial da GenAI ainda esteja se concretizando, espera-se que tenha um impacto descomunal no mercado de trabalho, nas carreiras e nos percursos de aprendizagem, e nas realidades do trabalho. Com a expectativa de que as categorias de cargos especializados em AI e machine learning aumentem nos próximos cinco anos, funcionários e empregadores também já estão criando expectativas e investimentos em torno da tecnologia.

Há um sentimento positivo de 33% entre empregadores e empregados que acreditam que a GenAI aumentará a produtividade e novas formas de trabalhar, e um sentimento ainda maior de 44% entre aqueles que esperam que a tecnologia permita um trabalho mais flexível. Este sentimento extremamente positivo em relação à GenAI pode estar enraizado na promessa da tecnologia, em oposição à experiência direta, dado o quão poucos funcionários (49%) realmente estão, ou esperam estar, usando GenAI nos próximos 12 meses, em comparação com 84% dos empregadores.

Talvez sem surpresa, os trabalhadores dos setores da tecnologia, dos meios de comunicação social e das telecomunicações (73%) e os empregadores (91%) parecem ter maior probabilidade de utilizar a tecnologia no próximo ano.

Essa nova realidade de trabalho destaca a necessidade de agilidade e intenção nas decisões da força de trabalho. Exige que as organizações avaliem as suas competências – tanto competências técnicas em áreas como GenAI, mas também competências transversais como pensamento crítico e resiliência – e avaliem como a sua estratégia global de talentos está a apoiar os objetivos de negócios, os compromissos com a diversidade, a equidade e a inclusão (DE&I), e uma cultura organizacional baseada na confiança. 

O “próximo normal” do trabalho é marcado por pressões internas e externas complexas que os empregadores e os trabalhadores enfrentam, todas exigindo soluções profundamente centradas nas necessidades e experiências das pessoas. 

É em tempos de disrupção e transformação que os líderes mais precisam de avançar para uma abordagem “nós, não eu”, promovendo a colaboração, impulsionando o consenso e, em última análise, construindo uma cultura sustentada pela confiança.

As organizações que priorizam as pessoas nas suas decisões sobre a força de trabalho relatam resultados significativamente melhores. Existe um subconjunto de organizações (cerca de 20%) que cumprem os critérios de sucesso em áreas-chave relacionadas com liderança, DE&I, desenvolvimento de competências e formas de trabalhar.

Os indicadores de sucesso incluem ter:

• Funcionários que confiam nos líderes e se sentem confiáveis e capacitados
• Liderança que se preocupa com os funcionários como pessoas
• Funcionários que se sentem conectados e inspirados no trabalho
• Colaboradores que se sentem bem informados
• Uma força de trabalho diversificada
• Esforços para desenvolver competências para o futuro
• Uma equipe de liderança alinhada a novas formas de trabalhar

Estas organizações relataram resultados claramente melhores em comparação com aquelas que lutaram nas mesmas medidas de sucesso. Isso inclui ter 2,5 vezes mais probabilidade de ter funcionários que se sintam conectados às suas equipes e quatro vezes mais probabilidade de relatar ter uma carga de trabalho equilibrada. Em um sinal de como estas organizações são capazes de construir resiliência, os seus colaboradores têm cinco vezes mais probabilidades de concordar que a sua organização pode se adaptar e desenvolver competências futuras, e duas vezes mais probabilidades de estarem otimistas de que a organização pode atrair o talento de que necessita. As métricas de produtividade e cultura também são notavelmente mais altas.

Melhores resultados para organizações “prósperas”

Mesmo que as ferramentas e tecnologias de trabalho estejam transformando o panorama do talento, as organizações devem reconhecer que melhores resultados estão claramente ligados a ações mais inclusivas e centradas no ser humano. Soluções fragmentadas que não são desenvolvidas tendo as pessoas em mente não criarão uma força de trabalho tão ágil e resiliente quanto a necessária para enfrentar os desafios cíclicos e estruturais com um impulso positivo.

Como o “próximo normal” apresenta uma visão de como o trabalho foi reimaginado, as organizações devem considerar a evolução das suas estratégias em cinco áreas:

Reinventar com a intenção de um Grande Reequilíbrio:

As organizações precisam de se posicionar para lidar com os desafios cíclicos do mercado, ao mesmo tempo que compreendem que as mudanças estruturais nas prioridades dos funcionários em torno das recompensas totais, do trabalho híbrido e da cultura geral, exigem adaptação e resiliência. Modelos de estratégia de legado para talentos e estruturas organizacionais não foram criados para esse ambiente dinâmico.

Equalizar os mercados de trabalho interno e externo com EVP e percursos de aprendizagem:

Garantir as habilidades exigidas depende da capacidade da sua organização de encontrar e desenvolver talentos em sua população atual ou em futuras contratações.  As empresas precisam de garantir que a remuneração total e as carreiras sejam equalizadas nas condições de trabalho internas e externas. Isto inclui ajustes internos dos pacotes de remuneração total para corresponder à inflação e programas de recompensas totais que promovam o bem-estar de uma força de trabalho diversificada. O refinamento das abordagens à procura de talentos e à melhoria/requalificação pode promover a estabilidade da força de trabalho e o crescimento das capacidades.

Definir e cultivar uma cultura que prioriza as pessoas (seres humanos no centro) com confiança:

Os líderes não devem subestimar a importância da confiança e da empatia para gerar melhores resultados. Mudar de uma mentalidade de “eu” para uma mentalidade co-criada de “nós”, irá desbloquear a produtividade e a conexão por meio do trabalho em equipe. Uma forma de construir confiança é através da transparência e da medição de comportamentos, atitudes e resultados a partir de uma variedade de fontes de dados. A compreensão das métricas pode então levar a uma ativação mais completa de uma missão, propósito e cultura sustentáveis do “nós” e da “empresa”.

Dimensione corretamente e eleve o “destination office” e a experiência:

Especialmente para os trabalhadores com conhecimento, a flexibilidade do trabalho é uma expectativa básica, com mais de um terço desejando trabalhar totalmente remoto. As organizações devem avaliar quais  funções podem ser desempenhadas remotamente de forma mais eficiente e criar pontos de contato, tecnologias e processos para personalizar o trabalho, a aprendizagem e a cultura híbrida para este novo normal. Uma abordagem “de cabeça na areia” à mobilidade da força de trabalho, ignorando as regras fiscais e legais,  não posiciona uma organização para o  sucesso. A contratação de talentos em diferentes jurisdições exige proteções para limitar a exposição e, ao mesmo tempo, maximizar os benefícios do trabalho flexível para os  negócios e para a experiência móvel dos funcionários. O setor imobiliário não é o principal motivador do sentimento dos funcionários, mas impulsiona a cultura, a produtividade e a intenção de permanecer, portanto, ter a quantidade certa de imóveis bem projetados que promovam conexões sociais e colaborações vai gerar um alto ROI.

Priorize as pessoas em meio à tecnologia generativa:

O otimismo em torno do potencial da GenAI e a importância de uma experiência de utilizador perfeita com essa tecnologia, representa uma oportunidade para empregadores e funcionários co-criarem novas expectativas em torno de benefícios, capacidade e segurança. As novas tecnologias apresentam desafios em torno da segurança cibernética, da conformidade e da equidade da força de trabalho. A tecnologia não irá alterar completamente os problemas estruturais de talento que os empregadores enfrentam, mas para se beneficiar plenamente das novas ferramentas, a força de trabalho precisa de ser formada e capacitada para reimaginar o trabalho de uma forma que adote novas capacidades e ainda mantenha os humanos no centro.