O futuro do talento será moldado pelo fluxo de uma força de trabalho sem restrições?

Uma nova medida da saúde dos talentos explica o desempenho de uma organização com as idas e vindas de funcionários, conjuntos de habilidades e mudanças culturais. Ele está relacionado a fatores que influenciam a probabilidade de um funcionário recomendar seu empregador a amigos e familiares. Não há correlação entre uma alta pontuação de saúde de talentos e uma menor probabilidade de desistência de funcionários porque a saúde e o fluxo são independentes um do outro.

O cenário atual de talentos é marcado por indivíduos que se movem com fluidez entre empregadores para obter novas experiências, habilidades diferentes e práticas de trabalho flexíveis: todos os empregadores precisam direcionar suas estratégias para esse mercado de talentos definido pela superfluidez. Os leads de talentos precisam se concentrar menos em quanto tempo um funcionário permanece com eles e mais na qualidade de sua contribuição enquanto estão lá.

A interação entre a saúde e o fluxo de talentos é vista em onde os funcionários preferem ir e por quê.

Entre os funcionários que planejam deixar o empregador nos próximos 12 meses, números iguais estão buscando oportunidades no mesmo setor (26%) e aqueles que procuram um novo setor (25%). A oportunidade de aumentar a remuneração total (39%) é o principal fator que os atrai para outro emprego, seguida por melhores oportunidades de emprego ou progressão na carreira (35%) e melhores programas de bem-estar geral (34%). 

As organizações que buscam canalizar o fluxo de talentos de sua maneira precisam se concentrar em responder às necessidades dos funcionários nas principais áreas de cultura, recompensas totais e desenvolvimento de habilidades. Dependendo de quão bem isso é feito, é mais ou menos provável que os funcionários recomendem organizações para amigos e familiares. Ver esse efeito em nível setorial é instrutivo, pois alguns setores têm mais sucesso do que outros.

A pontuação média geral de saúde de talentos em todos os setores é 55, com o governo e o setor público com a pontuação mais baixa, com 43, e a tecnologia, com 68. Essa pontuação não indica se o talento está fluindo desses setores — definitivamente está — mas uma pontuação mais alta nos diz qual é a probabilidade de os funcionários engajarem ativamente outras pessoas para se juntarem a eles, criando assim um fluxo saudável de talentos e maior produtividade enquanto estão empregados.

Por exemplo, embora o setor de tecnologia mostre alta saúde, ele também evidencia um certo magnetismo em se conectar com funcionários e atrair novos. O fluxo de talentos pode significar que os funcionários estão deixando as organizações com mais frequência, mas a alta saúde do setor indica que os funcionários têm maior probabilidade de gravitar em alguns setores mais do que em outros. Esse magnetismo setorial pode indicar uma conexão mais próxima entre as expectativas dos funcionários e a capacidade de resposta do empregador.

Depois de anos de experiência e inovação em flexibilidade de trabalho, a conversa deixou de ser sobre “como” e passou a se basear firmemente no “porquê”. Não basta permitir o trabalho remoto ou híbrido para profissionais do conhecimento, mas uma vantagem futura de talentos depende da capacidade da organização de criar uma cultura positiva e coesa para uma força de trabalho diversificada e dispersa.

Da pontuação de saúde de uma organização, 40% está relacionada à cultura, com 66% das organizações com vantagens de talentos dizendo que a cultura melhorou significativamente nos últimos 12 meses, em comparação com apenas 4% das organizações com deficiência de talentos. A cultura é encontrada por meio do número de entrevistados que dizem que os funcionários se sentem confiados e capacitados pelos líderes; que dizem que os funcionários confiam no empregador e se sentem apoiados por ele; e que acham que a liderança se preocupa com os funcionários como pessoas.

No geral, funcionários e empregadores concordam que a cultura está melhorando, mas os empregadores continuam muito mais otimistas do que os funcionários. Por exemplo, 77% dos empregadores acreditam que os funcionários se sentem confiados e capacitados pelos líderes, em comparação com apenas 57% dos funcionários. Existem lacunas semelhantes para as outras questões culturais.

A visão drasticamente mais otimista dos empregadores pode ser explicada pelo maior conforto com a produtividade possível com o trabalho híbrido e remoto. O maior número de trabalhadores do conhecimento (40%) — profissionais que normalmente usam conhecimento ou experiência especializada — quer trabalhar três ou quatro dias remotamente por semana, enquanto 48% dos empregadores escolhem o mesmo. O número de funcionários que preferem trabalho remoto em tempo integral para profissionais do conhecimento é de 28% (vs. 14% dos empregadores com essa preferência).

À medida que mais trabalhadores do conhecimento permanecem em arranjos de trabalho híbridos e remotos, há uma certa perda das antigas armadilhas da conexão física com um determinado local de trabalho. Por exemplo, apenas 28% relatam ter designado assentos ou um local para itens pessoais, minimizando sua conexão física e se sentindo proprietários do espaço do escritório.

Mas esses trabalhadores desvinculados ainda veem o escritório como um ponto de contato cultural. Os profissionais do conhecimento citam a conexão social e a separação dos espaços de trabalho e de casa como os principais motivos para ir ao escritório, seguidos pela colaboração com colegas. 

Essas disparidades geracionais reforçam o argumento de que os empregadores encontrem os aprimoramentos de recompensas mais influentes que abrangem a demografia da força de trabalho, concentrando-se em áreas como maior flexibilidade de trabalho. Nos últimos anos, as funções de mobilidade responderam a essa flexibilidade expandindo seu escopo além das áreas tradicionais, como viagens de negócios e realocações. Agora, a função também oferece suporte a novos tipos de riscos fiscais, legais e regulatórios associados ao trabalho híbrido e remoto. Funcionários que trabalham em várias jurisdições fiscais — mesmo no mesmo país, província, estado ou cidade — podem criar complicações para as organizações, exigindo uma melhor coordenação. A pesquisa EY 2024 Mobility Reimagined mostrou resultados nitidamente melhores de talentos e negócios relacionados às funções de mobilidade mais bem integradas à estratégia da força de trabalho. Se os empregadores desenvolverem suas ofertas de mobilidade de forma holística, vinculada às recompensas totais, poderá haver oportunidades ainda não concretizadas.

Embora a ênfase muito maior do empregador no treinamento e na construção de habilidades possa estar desconectada das preferências de recompensas dos funcionários, a ênfase nas habilidades não é totalmente equivocada. A construção e o desenvolvimento de habilidades são cruciais para criar uma vantagem de talentos em um futuro cada vez mais dependente de novas tecnologias de trabalho e da GenAI.

A velocidade de adoção do GenAI trouxe à tona questões importantes da força de trabalho, relacionadas a investimentos em tecnologia e habilidades, capacidade, cultura organizacional e risco. No ano passado, apenas 49% dos funcionários disseram que estavam usando ou planejavam usar o GenAI nos próximos 12 meses. Um ano depois, vemos 75% dos funcionários usando o GenAI.

Mas talvez mais importante do que o aumento do uso do GenAI seja a avaliação de seu impacto. Os funcionários têm uma avaliação líquida positiva de 37% do impacto percebido da tecnologia na produtividade, uma visão líquida positiva de 34% sobre como o trabalho é feito em seu setor e uma visão positiva líquida de 36% sobre sua capacidade de ajudá-los a se concentrar em trabalhos de maior valor. As avaliações dos empregadores para essas categorias são quase duas vezes mais positivas.

À medida que as organizações buscam criar uma vantagem de talento, elas precisam encontrar maneiras de canalizar o fluxo da força de trabalho. Aqui estão cinco coisas que você deve ter em mente:

1. Fluxo de talentos e saúde

A interação entre o fluxo fundamental de talentos e a saúde do talento organizacional está definindo a futura corrida por talentos. Para canalizar o fluxo de talentos, as organizações devem se concentrar na cultura, nas recompensas totais, no aprendizado e no desenvolvimento. Mesmo que os mandatos sejam mais curtos e a força de trabalho esteja migrando mais facilmente para novas empresas para encontrar o que elas mais valorizam, as organizações têm a oportunidade de criar um ambiente no qual os funcionários prosperem enquanto estão lá e promovam a organização para outras pessoas. Além disso, os líderes devem desenvolver ferramentas robustas de planejamento da força de trabalho, contratação e gestão de talentos para integrar dados de mercado para a estratégia de contratação e retenção.

2. A compensação total significa mais

A remuneração continua sendo uma preocupação dos funcionários, mas as preocupações dos funcionários são mais sutis e abrangentes, o que significa que os empregadores precisam de uma visão mais holística e personalizada dos programas de recompensas. O catering premia ofertas de acordo com as necessidades específicas dos funcionários, de acordo com seu estágio de vida, circunstâncias pessoais ou preferência geral, melhorará a proposta de valor do funcionário. Em última análise, um indivíduo está avaliando a remuneração de acordo com o panorama geral: salários em dinheiro, além de programas de recompensas que reconhecem o desempenho e atendem às necessidades pessoais.

3. O trabalho não tem limites, mas a conexão humana mantém as organizações unidas

Escritórios e mesas passaram de espaços secundários pessoais para centros sociais. Os funcionários podem não ter designado assentos e agora veem o escritório como um espaço compartilhado para equipes. Equipes mais dispersas exigem que o propósito do setor imobiliário atenda ao propósito da organização e das pessoas. Os empregadores devem avaliar sua combinação de locais de trabalho, utilização e design de espaço para racionalizar sua presença e maximizar os investimentos em cultura e localização. Eles também devem criar uma abordagem cuidadosa que aproveite as equipes de mobilidade para permitir a flexibilidade do local de trabalho com uma experiência excepcional, ao mesmo tempo em que estão atentos às considerações fiscais, legais e de conformidade.

4. GenAI e tecnologia de trabalho

A taxa acelerada de adoção do GenAI mostrou uma positividade geral em relação às novas tecnologias que influenciam a produtividade. Os empregadores que estão mais dispostos a adotar o GenAI também estão vendo um fluxo de talentos geralmente mais saudável. É importante que as organizações encontrem os funcionários onde eles estão usando tecnologias de trabalho, incluindo e além da GenAI, enquanto trabalham para personalizar a adoção de tecnologia para cada função, reconhecendo o potencial de ganhos de produtividade em todos os níveis da organização. 

5. As necessidades de habilidades estão mudando, exigindo novas fontes e estratégias

A meia-vida das habilidades está diminuindo, exigindo que as organizações repensem formas de preenchê-las. Embora os empregadores possam preferir programas internos de aprendizado e desenvolvimento, eles também devem considerar oportunidades externas de aprimoramento de habilidades para funcionários que se sentem mais confortáveis com o credenciamento de terceiros. Os empregadores também podem querer buscar ou criar um canal para grupos de talentos em outras regiões, entendendo as oportunidades e os riscos específicos que podem criar. Em última análise, as organizações precisam encontrar a constelação certa de formas internas e externas de canalizar as habilidades certas para elas.