Para construir a base certa para o crescimento de longo prazo, os fabricantes devem colocar a inovação e as estratégias digitais no centro da transformação.


Em resumo

  • Mudanças substanciais de natureza geopolítica, tecnológica e cultural provocaram mudanças sem precedentes na produção industrial.
  • À medida que aumentam as pressões para criar produtos inteligentes, digitalizar operações e superar as expectativas dos clientes, as abordagens incrementais para a mudança têm apresentado certa defasagem.
  • Os fabricantes precisam projetar uma transformação que seja inovadora, ágil, multifuncional e escalável para obter valor comercial tangível.

Nos últimos anos, os desafios relacionados à geopolítica, à tecnologia, à pandemia e às mudanças climáticas abalaram os alicerces da manufatura industrial - criando mudanças tectônicas na forma como os fabricantes pensam, operam e entregam seus produtos e serviços.

A pressão para tornar os produtos inteligentes e conectados, digitalizar a fábrica e as operações, criar cadeias de suprimentos mais automatizadas e confiáveis e atender às crescentes expectativas dos clientes oferece oportunidades significativas para avançar em direção ao crescimento radical. No entanto, as abordagens atuais de muitos industriais – impulsionadas por equipes isoladas, funções em vez de estratégias e visões estáticas de cenários competitivos e operacionais – apresentam riscos significativos na jornada para a reinvenção.

Os fabricantes legados que tentam acelerar o futuro de produtos inteligentes, plataformas digitais e novos modelos de negócios orientados a serviços precisam urgentemente de um melhor caminho a seguir. Uma abordagem híbrida e orientada para a inovação que incuba negócios futuros e, ao mesmo tempo, otimiza os produtos e as operações atuais pode fornecer soluções práticas e voltadas para o valor, tanto a curto quanto a longo prazo.

Forças disruptivas mudam as prioridades operacionais

A gama de forças disruptivas que os fabricantes estão enfrentando traz implicações em toda a empresa. Essas forças compreendem:

  • convergência setorial
  • mudanças de poder dentro das cadeias de valor
  • evolução das expectativas do cliente
  • ambientes macroeconômicos voláteis
  • dinâmica de força de trabalho mais difícil
  • pressões de sustentabilidade
  • tecnologias transformadoras

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Visualização da computação da CPU

Em resposta, os fabricantes estão priorizando a transformação digital e os investimentos relacionados à inovação. De acordo com a pesquisa CEO Outlook Pulse de janeiro de 2023 da EY, praticamente todos (97%) dos CEOs de manufatura industrial indicam que a transformação digital e tecnológica contínua para proporcionar crescimento e vantagens operacionais é uma prioridade muito ou razoavelmente importante no curto prazo, apesar da incerteza econômica.

Por meio desses investimentos, os fabricantes buscam revolucionar os processos implementando inovações como gêmeos digitais, inteligência artificial e aprendizado de máquina. Ao mesmo tempo, estão promovendo ofertas de produtos e serviços inteligentes e conectados em toda a cadeia de valor.

No entanto, para aproveitar plenamente as oportunidades significativas decorrentes da disrupção e o valor desses investimentos, os fabricantes devem vinculá-los a uma visão unificada de para onde seus mercados estão indo.

Uma abordagem diferente e focada na inovação para a transformação da manufatura

Abrir um novo caminho para o futuro exigirá que os fabricantes coloquem sua agenda de crescimento no centro da transformação. Esse plano precisa ser respaldado por um roteiro estratégico detalhado que considere tanto as inovações necessárias para o sucesso quanto a transformação necessária para lançar e dimensionar essas inovações no mercado. Também deve ser desenvolvido tendo em mente um resultado para toda a empresa, quebrando os silos funcionais e geográficos.

Embora nem todas as iniciativas precisem de ampla coordenação e aceitação interorganizacional, muitas das áreas mais importantes para a reinvenção dos negócios dos fabricantes são inerentemente interdisciplinares. Transformações efetivas exigem engajamento com uma série de direcionadores de valor que se cruzam, incluindo inovação de produtos e serviços; experiência do cliente; cadeias de suprimentos inteligentes e sustentáveis; força de trabalho e talento; e inovação do modelo de negócios.

(Saiba mais com Advanced Manufacturing Realized — via EY.com US)

Os impulsionadores de valor do amanhã

Os impulsionadores de valor do amanhã

Uma vez tomada a decisão de buscar a reinvenção em pequena ou grande escala, os industriais podem maximizar a velocidade, a agilidade e a geração de valor de longo prazo adotando as seguintes práticas recomendadas.

This is the new highway connecting Taipei (the capital city of Taiwan) and the international airport (Tauyuan airport)
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Chapter 1

Start with the end in mind, but also know where to begin

Use a future-back approach to explore potential opportunities.

Com os desafios de negócios claramente definidos, os industriais devem explorar soluções usando uma abordagem voltada para o futuro que comece com o fim em mente. A primeira etapa crítica envolve definir e avaliar rapidamente os futuros potenciais de amanhã de fora para dentro e prever como esses cenários futuros podem moldar as necessidades do cliente, condições de mercado e pools de valor ao longo dos horizontes de tempo. Paralelamente, as organizações devem também proceder a uma revisão aprofundada das suas capacidades atuais, particularmente aquelas que podem desempenhar um papel cada vez mais importante na competitividade futura.

Em conjunto, as avaliações do estado atual e do futuro potencial de uma empresa servem como base para uma nova estratégia que atuará como a "estrela do norte" da transformação, orientando-a em relação ao nível de ambição e, ao mesmo tempo, otimizando a velocidade de desenvolvimento e os gastos com investimentos. Essa estratégia também deve fornecer uma estrutura para a transparência e o engajamento entre as empresas.
 

Nossa abordagem para a transformação

Inovação contínua
Young engineer analyzing new robot project
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Chapter 2

Design the transformation with a hands-on approach to innovation

Conduct rapid prototyping to substantiate future views and refine perspectives on must-have innovations.

A prototipagem rápida é uma etapa essencial para que os industriais substanciem suas visões futuras e refinem as perspectivas sobre inovações obrigatórias. Múltiplas iterações aceleradas de produtos físicos e ofertas digitais são importantes para avaliar recursos e custos no contexto de várias expectativas do cliente, níveis de demanda e cenários de concorrência.

Tornar o futuro tangível pagará dividendos na fase de projeto da transformação. Compreender as adaptações necessárias em toda a empresa – desde tecnologias específicas ou aprimoramentos de talentos até novos modelos de negócios – informará um plano multifuncional alcançável. A capacidade de “mostrar seu trabalho” também ajudará a criar apoio em vários grupos internos conforme eles são alistados no esforço.

Comece com o final em mente

Níveis de ambição
A multi-ethnic family of three are walking hand-in-hand outdoors with their adorable mixed-race son in the middle.
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Chapter 3

Accelerate results by incubating new business model concepts

Prioritize small-scale experimentation using a start-up style approach.

Quando o crescimento futuro depende de tecnologias, expectativas do cliente ou novos pools de valor que não são abordados pelas competências essenciais atuais de um fabricante, a inovação no nível do modelo de negócios pode ser uma solução. Por exemplo, quais são as implicações de coletar, analisar e monetizar dados de um novo produto conectado? Avaliar e abordar com sucesso esses impactos pode permitir que os industriais ultrapassem a concorrência.

Dadas as implicações de tais mudanças em toda a empresa, os industriais legados devem priorizar a experimentação em pequena escala com uma abordagem enxuta de estilo de inicialização interna. Em conjunto com a inovação contínua de produtos físicos, os industriais desejarão investir em equipes para explorar a infraestrutura interna e externa e os recursos necessários para dar suporte a um modelo operacional durante todo o ciclo de vida de uma oferta. Essa abordagem pode ser particularmente benéfica para avaliar a infraestrutura de tecnologia necessária para um novo modelo de negócios em potencial. Ao usar equipes enxutas e focadas, os industriais podem aproveitar sprints ágeis para definir melhor os recursos e os requisitos de arquitetura à medida que a transformação avança.

A multi-ethnic family of three are walking hand-in-hand outdoors with their adorable mixed-race son in the middle.
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Chapter 4

Identify ecosystem partners to address critical capability gaps

Structure a process to assess potential collaborators across a range of factors.

À medida que os fabricantes inovam, eles terão que decidir se suas estratégias de longo prazo são mais bem atendidas ao buscar parceiros no ecossistema em vez de desenvolver internamente ou adquirir novos recursos. Avaliar os pools de valor direcionados e os principais diferenciais de sucesso pode ajudar a informar essas decisões.

Os industriais cujas ofertas futuras provavelmente dependerão do compartilhamento seguro e da análise de dados em escala devem considerar a parceria com fornecedores de tecnologia como um caminho mais eficiente para o mercado. No entanto, os fatores a serem considerados ao escolher um parceiro de missão crítica podem ser extensos, principalmente devido ao alto custo de possíveis falhas. Os industriais legados podem se beneficiar de um processo estruturado para avaliar os benefícios de vários colaboradores.

Os industriais que exploram a inovação do modelo de negócios também podem encontrar a necessidade de parceiros de ecossistema fora do setor de tecnologia. Por exemplo, futuros modelos de negócios de mobilidade podem envolver estreita colaboração entre industriais de veículos, empresas de energia, infraestrutura e seguradoras. Ao estruturar novos relacionamentos com potenciais parceiros comerciais, os líderes de manufatura devem assumir um papel ativo na definição do posicionamento e das contribuições de sua organização para que o valor da parceria seja distribuído equitativamente.

Rainbow Bridge at night
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Chapter 5

Key questions for manufacturers considering reinvention

Answers may help to address critical gaps.

A urgência em torno da transformação aumentou à medida que os industriais lidam com disrupções multifacetadas. Respostas reativas e focadas em curto prazo limitam a visão de transformação em toda a empresa. Ao pensar na abordagem correta, os industriais devem considerar as seguintes questões:

1. Inovação de produtos e serviços: como desenvolvemos nosso portfólio de produtos para criar produtos e serviços dinâmicos que atendam às demandas dos clientes por recursos mais inteligentes e conectados, personalização e segurança/proteção?

2. Experiência do cliente: Como a mudança de B2B para B2C ou D2C impacta a forma como operamos hoje?

3. Operações:

a. Como podemos alavancar tecnologias emergentes para preparar nossa cadeia de suprimentos para o futuro? b. Como projetamos nossas futuras capacidades de fabricação como um diferencial competitivo?

4. Força de trabalho e talento: como podemos promover a inovação como uma capacidade essencial por meio da contratação, desenvolvimento, treinamento e incentivo de nossos funcionários?

5. Inovação do modelo de negócios: como inovamos para conduzir o negócio principal ao pico de lucratividade e, ao mesmo tempo, incubar novos motores de crescimento?

As respostas a essas perguntas podem ajudar os líderes a lidar com lacunas estratégicas ou operacionais. Com uma visão clara das ambições futuras de sua organização em mente e uma forte estratégia de transformação focada na inovação, os líderes podem posicionar suas organizações para acelerar o crescimento e superar a concorrência.

Obrigado a Shelby Koons, Gerente de Consultoria de Negócios, Ernst & Young LLP; Nikhil Jalgaonkar, Gerente de Consultoria de Negócios, Ernst & Young LLP; Johan Tioanda, Gerente de Consultoria, Ernst & Young LLP; Jenna Lin, EY Consulting; Harsha Anand, gerente de conhecimento, Ernst & Young LLP; e Mayukh Chaudhuri, Gerente de Estratégia e Transações, EY Global Delivery Services, por contribuir com este artigo.

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Manufatura Avançada Realizada

Podemos ajudá-lo a liberar o poder da transformação avançada de ponta a ponta em todo o ecossistema de fabricação. (Via ey.com EUA)

Sumário

Uma série de forças disruptivas mudaram as prioridades operacionais. Os industriais legados precisam urgentemente de um melhor caminho a seguir. Uma abordagem liderada pela inovação que incuba oportunidades futuras enquanto otimiza os produtos e operações atuais pode fornecer soluções orientadas a valor para curto e longo prazos.

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