デジタルトランスフォーメーションをリードする企業が実践する6つの習慣

• リーダー企業は後れを取っている企業（以下、ラガード企業）よりも、年平均で10%超の売り上げ増加率を達成する可能性が45%高い。
• リーダー企業はラガード企業よりも、年平均で10%超の粗利益増加率を達成する可能性が26%高い。
• リーダー企業はラガード企業よりも、年平均で15%超のEBITDA増加率を達成する可能性が50%高い。

リーダー企業であっても、また6つの習慣を取り入れたとしても、経済的な成功が保証されるわけではありませんが、本調査で、これらの行動と業績の向上には強い相関関係があることが明らかになりました。そしてその関係には、変革の時代における価値創造の新しい3つの側面があることが分かりました。

• Humans@center（人が主役）
  顧客中心主義と従業員エンゲージメントを深めることへの徹底したコミットメント 
• Technology@speed（スピードあるテクノロジー展開）
  顧客や従業員の期待に応えるため、スピードを格段に速めてテクノロジーを展開しようという意志
• Innovation@scale（大規模なイノベーション）
  機敏性を高め、既存のビジネスモデルに大規模な変革をもたらす必要性

これら3つは全て、デジタルトランスフォーメーションのリーダー企業が実践する6つの習慣と密接に関係しています。「Humans@center」は、習慣1「何よりも顧客を重視」と習慣4「新しいインセンティブや戦略による人材の育成」に関係しています。この極めて重要なバリュードライバーは、「ヒューマンエンタープライズ」という、より大きな考え方につながっています。「ヒューマンエンタープライズ」とは、テクノロジーの役割についての考え方を企業がどのように変えれば、人間の知恵、機知、多様性を解き放ち、明日の世界に向けて新しいソリューション、アイデア、ビジネスモデルを創造できるかということに対するEYのビジョンを表したものです。一方、「Technology@speed」は、習慣2「成長促進に向けたAI活用の加速」と習慣6「データを活用し機敏さを維持することによるイノベーションの強化」に関係しており、「Innovation@scale」は、習慣3「エコシステムや提携を通したイノベーションの推進」に関連しています。

最後に、習慣5は優れたガバナンスに焦点を当てたものであり、3つのバリュードライバー全てを支えています。優れたガバナンスがなければ、「Humans@center」「Technology@speed」「Innovation@scale」は不可能です。価値の創造、ヒューマンエンタープライズ、6つの習慣は全て、変革のただ中にある企業で起こっている大きな変化を物語っています。

調査方法：

「お客さまは常に正しい」は、優れた顧客サービスの重要性を強調した昔からのビジネス上の格言です。今ではテクノロジーによってこの原則が膨れ上がり、顧客の期待が高まっているだけでなく、選択できる製品、サービス、企業、ブランドも多岐にわたっています。優れた顧客サービスとは、もはや事業を差別化するものではなく、事業の基本となるものです。この徹底した顧客中心主義は、EYが「Humans@center」と呼ぶアプローチの中核的要素です。

したがって、変革に取り組んでいる企業が、増収や利益目標達成などの他の重要な要素を後回しにしてでも、変化する顧客の要求に応えることを第一の目標に掲げているとしても、驚くことではないでしょう。

企業に求められるスピードを決めるのは顧客であり、カスタマージャーニーは確立されたビジネスプロセス全体に常に行き渡っている必要があります。これが人を中心としたアプローチの定義であり、リーダーとなった企業では顧客の要求が最優先されています。

リーダー企業は顧客を重視する

デジタルトランスフォーメーションの推進要因

「お客さまは常に正しい」は、優れた顧客サービスの重要性を強調した昔からのビジネス上の格言です。今ではテクノロジーによってこの原則が膨れ上がり、顧客の期待が高まっているだけでなく、選択できる製品、サービス、企業、ブランドも多岐にわたっています。優れた顧客サービスとは、もはや事業を差別化するものではなく、事業の基本となるものです。この徹底した顧客中心主義は、EYが「Humans@center」と呼ぶアプローチの中核的要素です。

したがって、変革に取り組んでいる企業が、増収や利益目標達成などの他の重要な要素を後回しにしてでも、変化する顧客の要求に応えることを第一の目標に掲げているとしても、驚くことではないでしょう。

企業に求められるスピードを決めるのは顧客であり、カスタマージャーニーは確立されたビジネスプロセス全体に常に行き渡っている必要があります。これが人を中心としたアプローチの定義であり、リーダーとなった企業では顧客の要求が最優先されています。

リーダー企業は顧客を重視する

デジタルトランスフォーメーションの推進要因

EYのGlobal Microsoft Alliance Lead 兼 Americas Technology Strategy LeadであるJim P. Littleは次のように述べています。
「昨今、エクスペリエンス中心の考え方が非常に重視されています。実際、企業は、まずカスタマーエクスペリエンスについて考え、それをベースにデジタルテクノロジーを適用しています。ただし、ここで重要になるのが、『人を中心としたデザイン』というべき要素です。かつては、パッケージソリューションをただ選び、それをできる限りうまく導入すればよく、顧客がどう思うかなど考慮することはありませんでした。しかし今は、カスタマーエクスペリエンスやブランドの認知度が着目され、それらを向上させることに重点が置かれています」

投資レベルを見ると、特定のテクノロジーにおける企業の成熟度がよく分かります。しかし、見えてくるのは物語の一部にすぎません。テクノロジーが事業に与えている影響についても確認する必要があります。本調査では、リーダー企業はラガード企業と比べて、AIへの投資が大きいだけでなく、結果としてより大きな恩恵を享受していることが分かっています。

リーダー企業はラガード企業よりもAIからより多くの価値を得ている

リーダー企業およびラガード企業が、以下の項目についてさまざまなテクノロジーからプラスの成果を得ている割合

EYのGlobal Consulting Data and Analytics LeaderであるBeatriz Sanz Sáizは次のように述べています。
「これからは、AIがプロセスの中核に組み込まれ、企業のスマート化が急速に進んでいくでしょう。貴社では何が問題になるか考えてみてください。フロントオフィスのカスタマーエクスペリエンスに関するものでしょうか。業務や価格設定についての問題でしょうか。まずはこのように質問をして、対処すべき優先課題を洗い出すことから始めるとよいでしょう。全てを同列で優先させることはできません。次に、プロセスやビジネスニーズに合わせてAIを取り込んでいきます」

現代の顧客はカスタマイズや利便性、優れたエクスペリエンスを求めており、企業は自社だけでその要求の全てに応えることはできないということを認識し始めています。そこで必要になるのが他社との提携ですが、機敏性を高め、大規模なイノベーションをさらに可能にするには、まずセクターの壁を乗り越えなければなりません。例えば、オンラインの小売業者は、実店舗と提携して顧客により便利なエクスペリエンスを提供しています。また、グローバルにビジネスを展開するテクノロジー企業では、スタートアップ企業のエコシステムを活用してテクノロジー開発のさらなる推進を図っています。

市場調査会社である IDCの予測 によれば、 G2000企業 の60%は2023年までにデジタル開発企業のエコシステムを有し、さらにその半数はデジタル収益の20%をデジタルエコシステムから得るとしています。この傾向はEYの調査データにも表れています。調査対象企業の3分の2超（68%）が、イノベーションを目的とした提携は今後12カ月における中核的な優先事項になると回答しています。これは明るい材料ではありますが、リーダー企業とラガード企業の間にはこの取り組みに差が見られます。

リーダー企業は提携においてラガード企業に勝る

以下の項目に「そう思う」と回答したリーダー企業とラガード企業の割合

提携における課題を克服する

企業は提携によるエコシステムが持つ潜在的な力を認めているものの、いまだに一定の抵抗感があります。調査対象企業の過半数（54%）は、提携がもたらす機会に対して全般的に懐疑心を抱いたままです。実際、そう考えるのはリーダー企業にやや多く、56%が提携を疑問視しています。これは、一つにはリーダー企業が提携で先行していることに起因しています。アイデア出しから抜け出し、双方に価値をもたらす拡張可能なソリューションにしていく難しさをより強く認識しているのかもしれません。

EYのGlobal Consulting Technology  LeaderであるDan Higginsは次のように述べています。
「企業文化をチームの形成に適したものにして、『オープンアーキテクチャ』思考を持つことが最初の課題になります。同様に重要なのが、関係管理のための合意の形成です。これは知的財産を誰が所有するか、共同開発したイノベーションで何をするか、そしてそれをどう管理するかなど、あらゆることに及びます。全ては解決可能であり、解決可能であることが証明されていますが、それには集中的な取り組みや思考の熟成が必要です。合意形成のための原則については、提携協議の非常に早い段階で対応しなければなりません。最終段階に近づいてから対応しようとしても、物別れになる可能性が高まります」

エコシステムパートナーの方が自社よりも優れていて、結果としてそれを脅威に感じている企業が多いことも考えられます。これに打ち勝つには、堅固な変更管理プロセスを導入しなければなりません。

Higginsは、さらに次のように述べています。
「オープンプラットフォームを構築し、そのプラットフォーム上でスタートアップ企業や先端技術企業のイノベーションやコラボレーションを募集しようとしている非常にスマートな企業をいくつか見てきました。極めて現代的な方法を考え、それを可能にするためにオープンアーキテクチャやAPI、マイクロサービスを構築しました。しかしその後、スタートアップ企業やスケールアップ企業のコミュニティとのやり取りで失敗しています。このような企業は既存企業やヒエラルキーのある大企業と比べると、経営や自社についての考え方が大きく異なっています。企業文化の課題が、エコシステムの管理を難しくしています」

企業がエコシステム内で生み出せる価値は、関係をいかにうまく管理するかに正比例します。関係がうまくいくには、信頼、透明性、利益の公平な分配、そして関係を業務面から効果的に後押しするものが必要です。

EYのGlobal Alliance and Ecosystem LeaderであるGreg Sarafinは、効果的な関係管理を可能にすることにより、EYトップのエコシステム関係全体において飛躍的な成長が実現したと話します。
「数年前、私たちは紙の上では数多くの提携をしているにもかかわらず、ファーム全体の成長には若干のプラスにしかなっていないことに気付きました。これを受け、重点的な投資先とする提携の絞り込みに着手し、効果的な関係管理を始めました。これは、キャンペーンのサポートサービス、共同イノベーション、データ品質および管理情報システム（management information systems：MIS）、コミュニケーション、販促物、コンプライアンス、四半期ビジネスレビュー、イベント、その他多くのものによって可能になっています」

「これをコスト効率よく大規模に行うために、低コスト市場にシェアードサービス機能を構築し、オートメーションやAIなどのテクノロジーに対する多額の投資によってサポートしました。その効果はほぼ即座に現れ、成長率は3倍になり、EYとEYアライアンス関係の両方に大きな成長をもたらしました。エコシステムが売り上げに大きく貢献するようにするには、関係を構築し共同で市場開拓できるようにする一定水準のインフラが必要です」

「インフラ投資に二の足を踏めば、結果は伴わないでしょう。期待に届かないことによって、関係に緊張が生じるリスクを冒すことになります。幸いリーディングプラクティス・モデルが存在するため、求める成果との比較で、どこに投資すべきか、どの程度の投資をすべきかを把握する手掛かりになります」

スキル不足は現実のものであり、広くまん延しています。調査対象企業の59%は、デジタルトランスフォーメーションの取り組みの加速につながると思われるスキルが業界全体で不足していると感じています。

スキル不足は組織全体で認識されている

「変革に向けた取り組みを加速させるスキルが不足している」に対する回答の役職別内訳

これは由々しき問題です。従業員は組織の要であり、ブランドの顔です。雇用者が変革の時代に向けて従業員の再形成とスキルの再習得に取り組まなければ、顧客の期待に応えることはできないでしょう。企業が人的要素に注力することは極めて重要であり、そうすることで、従業員は顧客、組織全体、そして外部コミュニティのステークホルダーをサポートできるようになります。

本調査で、企業はスキル不足を自社で何とかしようとしていることが分かりました。しかし、リーダー企業とラガード企業とでは、そのアプローチに大きな違いが見られます。

リーダー企業のほうがスキル不足への対応が積極的

リーダー企業とラガード企業によるスキル不足対策

人はあらゆる組織の要であり、事業上の重要な判断はそれを念頭に置いてなされなければなりません（詳細は「Eight forces driving HR transformation right now（英語版のみ）」参照）。幸いなことに調査では、デジタルトランスフォーメーションのリーダー企業はその点を理解しているらしいことが示されています。

事業の成功には、革新的なデジタルテクノロジーの大規模な開発・展開を行うことが今日では極めて重要です。それによって企業はより機敏になり、セクターの壁を乗り越え、顧客に対してより優れた成果を実現することができます。しかし、最良かつ最も革新的なテクノロジーでさえも、適切かつ倫理的に管理されなければ規模を追い求めることはできません。

倫理的なガバナンスの中核をなすのは「信頼」です。テクノロジーや企業は、消費者や企業から信頼されなければ、単に利用されなくなるだけでしょう。EYでは、信頼はTrust by Design（信頼性の設計）という概念に沿って構築するのが最善の方法だと考えています。これは、リスクの最適化という思考を全てのテクノロジーに浸透させることにより、信頼がサービスや製品の構想段階から組み込まれていることを徹底する手法です。

本調査では、半数近い回答企業（49%）が先端技術に対するガバナンス計画をエグゼクティブレベルで策定しているものの、ガバナンスの枠組みが十分に確立され、実務で活用されている企業は8%にとどまっていることが分かっています。ここからは、道のりはいまだ遠く、利用の抑制につながると考えられるガバナンスや倫理的な枠組みを企業が十分に考えることなくテクノロジーを配置していることが示唆されます。

これは懸念されるところであるものの、経営陣が倫理的なガバナンスを認識し、入念に検討していることが確認できたことは明るい材料です。

リーダー企業は先端技術ガバナンスで先行している

リーダー企業とラガード企業の先端技術に対するガバナンス水準

企業は今もなお先端技術に対する倫理的ガバナンスに懸命に取り組んでいるところですが、大手テクノロジーベンダー企業の多くはその先駆者として、自社で開発したテクノロジーに関する独自の枠組みを構築しつつあります。例えば、Microsoft社はAI開発の中核にすべきと考える6つの基本原則を設定したほか、Alphabet社（Googleの親会社）はクラウドについて同社が考えるデータガバナンスの原則およびベストプラクティスを正式に提示しました。

MAPFRE社の最高デジタルビジネス責任者であるMónica García Cristóbal氏は次のように述べています。
「ガバナンスは今流行のテーマですが、私たち保険業界にとっては中核をなすものです。私はここ数年、MAPFREのコーポレートデジタルITディレクターとして、AIやロボティクスを担当していました。グループとして最初に手掛けたAIに関するマイルストーンの1つが、データ・ガバナンス・モデルの定義付けでした。私たちは、利用可能な全てのデータソースからのデータを、組織的かつ横断的で信頼のできる方法で利用してもらうことを目的としてこれを定義しました」

「人工知能や機械学習など未開の領域に足を踏み入れる場合は、企業の価値観をそれに合わせなければならないことは分かっていました。AI、機械学習、コグニティブ、音声認識のいずれであっても、新しい領域に参入する際は、顧客を中心にしなければなりません」

EYのBeatriz Sanz Sáizは次のように述べています。
「従来型のデータ活用アプローチでは、インテリジェンス部門を業務部門から切り離して構築していました。過去20～30年間そうしてきたのです。データウェアハウスやデータレイクを設置して業務部門からデータを移し、その後データをまた業務部門に戻していました。この方法だと一般的にはデータの移転に時間の80%が費やされ、アルゴリズムが有効に実施された時間は50%に過ぎません。これは頭と体を分離するようなものです。うまく機能するものではありません」

変革で成功するにはリーダー企業を見習うことが必要

6つの習慣を取り入れることが、企業の変革を後押しする

変革の時代が到来し、日々の生活のあらゆる面がテクノロジーとより密接につながり、成長やイノベーションの機会がますます増えています。このような時代の中で企業は今、人的価値や社会的価値、顧客価値など人を主体とした大規模なイノベーションやスピード感のあるテクノロジーの展開など、業績以外で価値を生み出す源泉を確保する必要性に迫られています。

一部のリーダー企業は、テクノロジーのディスラプション（創造的破壊）から逃げ切ろうとするのではなく、機会と捉えることによってそれを可能にしています。自らを改革し、テクノロジーのディスラプションを、新しい価値の源泉を解き明かすことを可能にするものとして利用する術を身に付けているのです。

幸いなことに、変革の時代における成功は、リーダー企業のために確保されたものではありません。あらゆる国やセクターの企業が基本習慣を採り入れています。そうする企業は伸びる可能性が最も高い一方、それをしない企業が生き残る可能性は、残念ながらほとんどありません。