Comment les banques et les clients peuvent tirer parti de la disruption

Dès le départ, les responsables de la nouvelle unité de FinTech ont compris qu’il leur faudrait conclure un partenariat avec des experts externes pour appliquer cette approche novatrice.

Ils ont d’abord fait appel à EY pour les aider à déterminer les services technologiques nécessaires pour permettre à la banque de passer d’une architecture monolithique à une autre axée sur les services. Mais au fur et à mesure de l’établissement et de l’évolution de la relation, nous avons également aidé l’unité de FinTech à accélérer l’offre de produits numériques et à améliorer l’expérience client.

Dans le cadre de ces attributions élargies, nous avons tiré avantage d’une vaste gamme de talents en faisant participer de nouveaux services et experts en la matière. Cette équipe multidisciplinaire comprend des professionnels de notre équipe de services financiers numériques, de même que des experts en matière de cybersécurité, de risque, de conformité et  de gestion de patrimoine.

En pratique, nos travaux étaient principalement axés sur la gestion et la stratégie des produits, de même que sur la stratégie d’affaires et l’exploitation.

À cette fin, EY a appuyé le principal objectif de l’unité de FinTech, soit celui d’inciter les employés et les clients à participer au développement de ses solutions bancaires numériques et de son système bancaire ouvert. C’est ainsi que plusieurs initiatives couronnées de succès ont pu être lancées :

Amélioration de l’offre de produits

Nous avons offert à l’unité de FinTech un éventail complet de services tout au long du cycle de vie de ses produits, de l’élaboration de l’analyse de rentabilité et de la stratégie initiale au lancement et à la gestion des produits, et au‑delà.

Notre prestation de services s’est étendue à de nombreuses gammes de produits de la banque et à la gamme complète de ses activités. Ces services visaient l’amélioration de l’expérience client grâce à des processus améliorés dans certains secteurs, notamment l’ouverture de comptes bancaires et de comptes gérés par des robots‑conseillers, les services bancaires mobiles et l’interface de programmation d’applications (API) des services bancaires ouverts.

Nous avons suivi un certain nombre d’étapes à l’égard de plus de dix gammes de produits pour aider à confirmer la bonne approche – tout en adoptant un état d’esprit de démarrage caractérisé par un apprentissage rapide en cas d’échec –, de façon à permettre à l’unité de FinTech de continuer à améliorer ses processus et sa rentabilité. Ces étapes comprenaient les suivantes :

• Présenter les objectifs du projet, l’analyse de rentabilité et les critères d’acceptation avant le lancement
• Acquérir une compréhension plus approfondie des clients, des activités et de l’évolution des tendances du marché pour déterminer l’ensemble des fonctionnalités adéquates pour répondre aux besoins des clients
• Aider les équipes multidisciplinaires – services à l’entreprise, conception, ingénierie, marketing et gouvernance – à développer et lancer des fonctionnalités qui sont conformes à la feuille de route du produit
• Agir à titre de porte‑parole du client en identifiant les problèmes, en formulant des hypothèses, en expérimentant et en recueillant continuellement des commentaires pour améliorer les offres de produits
• Prioriser un carnet de fonctionnalités et gérer la feuille de route du produit
• Aider à offrir les produits sur le marché
• Communiquer la valeur des produits aux clients au moyen d’activités de marketing, de communication, de formation et de soutien
• Faire un suivi régulier de la performance du produit à l’aide de paramètres d’évaluation et d’indicateurs clés de performance (ICP) pour s’assurer que la stratégie continue de respecter efficacement les objectifs

Pour accélérer l’offre des produits, nous avons fait intervenir des équipes d’EY spécialisées dans la recherche sur les clients et les stratégies de conception, et mis sur pied une équipe intégrée et colocalisée de gouvernance et de gestion des risques.

Élaboration d’une stratégie mondiale de services bancaires ouverts

Après avoir aidé la banque à rédiger les messages et les communications concernant l’importance du système bancaire ouvert, l’équipe d’EY s’est activée à développer la prochaine génération d’API de la banque.

Séances de réflexion conceptuelle et élaboration d’une feuille de route mondiale

Pour traiter un important problème relationnel avec les clients et uniformiser les besoins des équipes internes à l’échelle de la banque, nous avons organisé un certain nombre d’ateliers à l’intention du personnel de la banque en Asie et aux États‑Unis. Ces ateliers visaient à réunir différentes équipes pour les aider à élaborer une feuille de route unique pour la technologie, l’analyse des données, la recherche sur les clients et l’unité de FinTech.

Dans le cadre de ces ateliers, notre rôle principal était d’agir comme intermédiaire entre les membres de l’équipe de la banque et de mettre en évidence les méthodes de gestion de produits et de conception créative de l’unité de FinTech pour les équipes de la banque tant en Asie qu’aux États‑Unis.

L’expérience client était un thème clé de ces ateliers, ce qui a permis à la banque d’explorer à nouveau l’un des objectifs initiaux sous‑tendant l’amélioration de ses capacités technologiques, à savoir répondre aux besoins formulés par le client.

En organisant des journées d’activités favorisant l’esprit d’équipe à l’extérieur des bureaux, nos équipes ont aidé à faciliter le dialogue entre les équipes de la banque en posant les questions suivantes :

• Que signifie l’expérience client dans un monde numérique?
  
• Quelles sont les principales capacités dont la banque devrait disposer pour pouvoir servir les clients aujourd’hui?
• Quelles mesures la banque doit‑elle prendre pour acquérir de telles capacités, spécialement en ce qui a trait au numérique et à la conception et à la gestion des produits?

Conception d’expériences physioconnectées

Nous avons également aidé à concevoir et à développer, aux fins de mise en œuvre dans une succursale, un volet physique et interactif sur le plan numérique de l’expérience client offerte par l’application de l’unité de FinTech. Pendant cinq jours, les clients ont pu exprimer en personne leurs préoccupations au sujet de leurs finances, en se concentrant sur leurs problèmes et les solutions possibles. Les spécialistes de l’expérience client d’EY étaient présents pour faciliter ce dialogue.

L’initiative a été largement saluée dans l’ensemble du secteur des services financiers, et son succès a valu à EY et à notre client un certain nombre de prix.

Le succès de l’unité autonome de FinTech et son incidence constructive sur les capacités de la banque démontrent comment – grâce à la collaboration d’EY – une grande banque traditionnelle peut accueillir la disruption pour offrir une expérience client supérieure, tout en profitant d’avantages en interne.

La collaboration est l’une des façons les plus efficaces et les plus rentables dont les banques peuvent créer une organisation agile et avancée sur le plan numérique. En agissant à titre de partenaire de confiance compétent, et en faisant le lien entre les idées et les gens au sein de l’architecture axée sur les services de la banque, EY a permis à la banque de répondre avec plus de confiance aux besoins et aux attentes en pleine évolution de ses clients.

Dans un contexte numérique qui change constamment, le partenariat est un exemple concluant que l’ensemble du secteur bancaire peut suivre le rythme.

Il y a certains changements importants que toutes les banques traditionnelles peuvent mettre en place. Le fait de mettre l’accent sur les besoins du client et de consacrer des ressources à l’innovation, tout en utilisant une approche combinant les acquisitions, la croissance et l’établissement de partenariats, peut garantir l’accès aux bonnes capacités et maximiser la flexibilité.

Les banques qui se démènent pour survivre dans un environnement de plus en plus numérique doivent voir la disruption comme une occasion d’éliminer progressivement les modèles traditionnels au profit de nouveaux modèles opérationnels. Ces nouveaux modèles permettront aux banques d’établir, de l’intérieur, une toute nouvelle relation avec la clientèle en comprenant les besoins formulés par les clients et en y répondant.