EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume‑Uni, ne fournit aucun service aux clients.
Recherches récentes
Trending
Les entreprises peuvent recycler et améliorer les compétences de leurs employés actuels par la formation continue, leur permettant ainsi de personnaliser leur carrière comme une liste d’écoute.
En bref
- Selon une récente étude économique, environ 40 % des travailleurs devront acquérir de nouvelles compétences au cours des prochaines années.
- Les membres de la haute direction, y compris les directeurs des ressources humaines (RH), doivent repenser leurs programmes de formation continue et de requalification destinés à la main‑d’œuvre.
- Des programmes de formation novateurs, des expériences d’apprentissage ciblées et une culture qui stimule la curiosité aideront les employés à se préparer pour l’avenir.
Les changements rapides, les perturbations généralisées et l’évolution accélérée de la technologie mettent les organisations au défi de transformer activement et immédiatement leurs stratégies, leurs modèles d’affaires, leurs activités, leur technologie, leur personnel et leur culture. Pourtant, la transformation n’est pas une proposition unique dans l’environnement actuel – si jamais cela l’a déjà été. Pour que les organisations puissent véritablement réimaginer leur univers de travail et remodeler leur avenir, les programmes de transformation doivent vivre, respirer et évoluer constamment. Tout comme l’effectif d’une entreprise.
Selon une étude menée par le Forum économique mondial, d’ici 2025, l’automatisation pourrait déplacer 85 millions d’emplois en raison d’une modification de la division du travail entre l’homme et la machine1.Le Forum économique mondial a appelé cette période à venir une révolution reposant sur l’acquisition de nouvelles compétences par les travailleurs (Reskilling Revolution). Dans la même période, 97 millions de nouveaux rôles pourraient voir le jour pour faire face à ce changement2.
L’évolution des rôles s’accompagne d’une évolution des compétences requises pour les exercer. Face à un déficit croissant de compétences, les organisations prévoient qu’environ 40 % des travailleurs devront acquérir de nouvelles compétences dans les six prochains mois ou moins3.En outre, 94 % des entreprises disent attendre de leurs employés qu’ils acquièrent ces nouvelles compétences au travail, soit une augmentation de 29 points de pourcentage par rapport à il y a seulement deux ans. Le rythme des progrès technologiques s’accélérant, les organisations connaissent aujourd’hui des pénuries de compétences dans des domaines dont elles ignoraient même l’existence il y a cinq ans4.
À plus long terme, en l’absence de tout moyen de prédire avec précision les compétences spécifiques dont elles auront besoin, les entreprises continueront de connaître des lacunes en matière de compétences.
Conscientes qu’il est trop coûteux de continuer à recruter pour chaque nouvelle compétence requise, les entreprises et leurs directeurs des RH doivent repenser leurs programmes de perfectionnement de la main‑d’œuvre afin de retenir les personnes possédant les compétences techniques et comportementales nécessaires pour bien préparer leur entreprise pour l’avenir. Elles doivent également encourager les employés à acquérir les compétences dont elles ont besoin et prévoient avoir besoin. De plus, elles doivent le faire de manière à offrir un environnement de formation qui favorise la flexibilité et à optimiser les résultats. Tout effort dans ce sens doit répondre à la question suivante : comment faire en sorte que nos employés soient toujours prêts pour l’avenir?
Quatre façons de préparer votre entreprise – et vos gens – à combler les lacunes futures sur le plan des compétences
De manière générale, les compétences en sciences, technologie, ingénierie et mathématiques ainsi que la pensée critique et le sens des affaires acquis dans le cadre de programmes généraux en arts continueront d’être recherchés. Toutefois, les responsables des RH devront évaluer les compétences de leurs gens et les façonner en fonction des exigences spécifiques dont ils auront besoin.
Voici quatre façons pour les directeurs des RH de combler les lacunes en matière de compétences.
1. Commencer par l’essentiel : identifier les lacunes sur le plan des compétences
Les directeurs des RH doivent d’abord bien comprendre les compétences de leur personnel aujourd’hui. Les organisations qui ont investi dans des plateformes RH leur permettant de comprendre le profil de compétences de leur personnel ont déjà une longueur d’avance. Il ne suffit pas de savoir combien de personnes l’organisation compte. Les directeurs des RH doivent également savoir de quoi se composent les compétences. S’ils ne disposent pas de la technologie nécessaire pour obtenir une visibilité suffisante sur le complément de compétences de leur personnel, il leur sera plus difficile de comprendre les outils dont ils disposent.
Une fois qu’ils ont une vision globale des compétences de leur personnel, les directeurs des RH doivent définir les compétences dont l’entreprise pourrait avoir besoin d’ici trois à cinq ans (sachant que cette définition devra être constamment affinée en fonction de l’évolution de la technologie et de l’entreprise). Une fois l’état actuel connu et l’état futur défini, les directeurs des RH peuvent clairement identifier les lacunes.
2. Élaborer des programmes de formation novateurs pour élargir les compétences de votre personnel
À ce stade, les directeurs des RH devront prendre du recul et envisager la planification de l’effectif sous l’angle des compétences du futur plutôt que sous l’angle plus traditionnel de la planification de l’effectif.
Il y a quelques années, lorsqu’il s’est rendu compte que près de la moitié de sa main‑d’œuvre ne possédait pas les compétences dont il avait besoin pour conserver un avantage concurrentiel, le géant des télécommunications AT&T a cherché à réorienter sa main‑d’œuvre pour l’avenir plutôt que d’essayer d’embaucher des gens possédant les compétences souhaitées5. Pour ce faire, AT&T s’est associé à des universités de premier plan et à des organismes d’enseignement en ligne pour aider à former son personnel à des rôles dont il savait qu’il aurait besoin à l’avenir.
Un autre exemple peut être observé dans le programme EY Tech MBA. Offert en partenariat avec la Hult International Business School, ce programme est un MBA d’entreprise entièrement accrédité offert aux quelque 300 000 employés d’EY partout dans le monde, sans égard à leur rôle ou position.
3. Créer et organiser des expériences d’apprentissage ciblées qui optimisent à la fois les coûts et les résultats
Outre les options d’apprentissage formelles et structurées proposées par les établissements d’enseignement postsecondaire, les responsables des RH voudront s’associer à des organisations d’apprentissage virtuelles qui proposent des catalogues de programmes complets composés de petits modules d’apprentissage et de listes de lecture de sujets d’apprentissage déjà choisis que les employés peuvent suivre à leur rythme. L’organisation du contenu est particulièrement importante pour offrir aux employés une expérience d’apprentissage optimale qui répond aux besoins de formation de l’entreprise et des employés.
Les partenariats avec des organisations d’apprentissage virtuel présentent le double avantage de donner aux employés l’accès à un enseignement de classe mondiale qui leur permet de se développer sur le plan personnel et professionnel, et d’être une option nettement plus rentable pour l’entreprise que l’embauche et la formation de nouveaux employés.
En outre, les entreprises peuvent également choisir de compléter la formation en ligne externe par un contenu interne qui peut servir à renforcer son avantage concurrentiel.
4. Favoriser une culture de la curiosité
Les possibilités de formation continue offertes par les entreprises ne sont finalement efficaces que si les employés veulent apprendre. Les entreprises de l’avenir ont besoin d’une main‑d’œuvre capable de s’adapter. L’une des meilleures façons de soutenir leur capacité à s’adapter à toute circonstance est de nourrir leur curiosité tout autant que leur goût pour l’apprentissage continu. Les entreprises voudront embaucher, fidéliser et promouvoir les employés qui font preuve d’une grande curiosité et d’une soif d’apprendre, au point de prendre du temps pour la formation en dehors de leurs heures de travail normales.
Il est important de noter qu’il existe une différence entre une culture de l’amélioration continue et l’entretien d’une culture de la curiosité. La première est principalement axée sur l’efficacité et la qualité. L’autre concerne la croissance, l’avantage concurrentiel et la création de valeur à long terme. Les deux sont nécessaires pour soutenir un programme de transformation des entreprises dans l’avenir.
La curiosité et la formation continue contribueront à créer une main‑d’œuvre capable de s’adapter et prête à affronter l’avenir.
Pendant des années, les entreprises ont cherché à embaucher des employés prêts à remplir un rôle donné en fonction de leur formation et de leur expérience. Mais cela n’est plus possible en raison du rythme accéléré des changements mondiaux, environnementaux et technologiques et des perturbations qu’ils engendrent. Les entreprises ne peuvent plus compter sur l’embauche de diplômés – pas plus que les établissements d’enseignement, quel que soit leur niveau, ne devraient être censés en produire – possédant toutes les compétences requises dans un avenir marqué par une incertitude perpétuelle.
L’écart entre les compétences d’un diplômé de premier ou de deuxième cycle et celles dont le marché du travail a besoin s’est considérablement creusé. La bonne nouvelle est que les entreprises commencent à le combler elles‑mêmes. Cette approche est en fait idéale. Seules les entreprises elles‑mêmes peuvent savoir quelles sont les compétences nécessaires aujourd’hui et celles dont elles auront besoin dans cinq ans. Elles sont également les mieux placées pour faire les investissements nécessaires en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement pour former les dirigeants de demain.
Résumé
Comment faire en sorte que vos employés soient toujours prêts pour l’avenir? Nourrissez leur curiosité et donnez‑leur la possibilité de personnaliser leurs expériences d’apprentissage et de développement de carrière comme une liste d’écoute.
Comment EY peut vous aider
-
Notre équipe Services consultatifs, Gens peut aider votre entreprise à mettre en place une main‑d’œuvre dotée des compétences, des profils et des priorités qui sont en adéquation avec ses objectifs. Pour en savoir plus.
Pour en savoir plus.