Les équipes d’EY ont communiqué avec plus de 250 bureaux de gestion de patrimoine unique de premier plan à l’échelle mondiale; leur objectif consistait à recueillir et à partager des points de vue approfondis sur les priorités actuelles de ces bureaux, dans un contexte en constante évolution où la pression se fait sentir.
L’étude d’EY portant sur le bureau de gestion de patrimoine unique vise à dévoiler la perception qu’ont les bureaux de gestion de patrimoine unique de leurs propres capacités, les possibilités de croissance qui s’offrent à eux ou les défis du marché auxquels ils font face et les leçons qu’ils tirent des meilleures pratiques. Cette étude tire parti de ces informations afin de soutenir les familles alors qu’elles cherchent à :
- créer de la valeur à long terme et à la préserver
- optimiser la stratégie et les opérations du bureau de gestion de patrimoine
- innover en fonction de leur raison d’être, de leurs priorités et de leur héritage
En période de bouleversements économiques, sociaux et géopolitiques fréquents (et souvent imprévus), le rôle stratégique du bureau de gestion de patrimoine unique prend de plus en plus d’ampleur.
Il est ressorti de nos entretiens avec ces importants bureaux de gestion de patrimoine unique que les domaines prioritaires communs étaient nombreux, malgré les différences de régions et de fonctions.
Les principales constatations du sondage ont été classées selon ces domaines prioritaires et reflètent les points de vue de nos répondants :
- Patrimoine et réglementation
- Transformation numérique
- Risques et réputation
- Stratégies et gouvernance
Nous survolerons chacun de ces quatre domaines prioritaires, ainsi que les mesures que les bureaux de gestion de patrimoine unique de premier plan prennent en vue de s’adapter à un environnement en évolution et d’offrir un soutien d’exception à leurs parties prenantes.
Il faut d’abord tenir compte du rythme accéléré du changement en matière de patrimoine et de réglementation, notamment sur le plan des politiques économiques et, peut-être plus encore, sur le plan des politiques fiscales et des initiatives de transparence. Les changements qui s’opèrent dans le domaine du patrimoine et de la réglementation ont des incidences sur tous les aspects de la stratégie, de la planification et de l’exécution des bureaux de gestion de patrimoine, et la vitesse à laquelle le contexte évolue exige une agilité sans précédent. Par exemple, de plus en plus de pays se servent des politiques fiscales et des initiatives de transparence comme moyen de répondre à des préoccupations plus larges au chapitre des politiques sociales et économiques. Maintenant plus que jamais, de nouvelles idées sont nécessaires pour remplir les obligations de base tout en préservant la visée stratégique pour soutenir les parties prenantes des bureaux de gestion de patrimoine.
Il a été constaté que les tendances en matière de technologie et de transformation numérique se reflètent de plus en plus dans les priorités des bureaux de gestion de patrimoine unique, et qu’elles touchent non seulement les bureaux de gestion de patrimoine unique eux‑mêmes, mais également les entreprises associées à ces bureaux et les familles. De nombreux bureaux de gestion de patrimoine unique sont portés à adopter un mode de pensée axé sur le numérique, que ce soit sur le plan de la cybersécurité ou de l’automatisation intelligente, afin d’améliorer l’efficacité et la gestion des risques. En plus d’offrir de grandes possibilités aux bureaux de gestion de patrimoine unique, la transformation numérique présente des considérations importantes pour les familles et leurs entreprises. Les technologies disruptives sont là pour de bon.
Un autre domaine prioritaire soulevé par les bureaux de gestion de patrimoine unique est la nécessité d’adopter des modèles plus sophistiqués et rigoureux pour la gestion d’un nombre croissant de facteurs en matière de risques et de réputation. Bien que la gestion des risques soit depuis longtemps une priorité stratégique pour la majorité des bureaux de gestion de patrimoine unique, plusieurs d’entre eux ressentent le besoin de réexaminer la portée, les méthodes et les pratiques de pointe à cet égard. Ne pas réaliser cet examen peut exposer les familles et les dirigeants des bureaux de gestion de patrimoine à des conséquences imprévues. L’élargissement de la notion de valeur et de risques pour englober de nouvelles questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) a pour effet de favoriser l’élaboration de nouveaux cadres de gestion des risques et de la réputation. Ainsi, une attention et des mesures accrues sont requises à cet égard, particulièrement en ce qui a trait à l’évolution des priorités et de l’héritage multigénérationnels dans un contexte où les questions ESG prennent de plus en plus de place.
Autrement dit, dans ce contexte, les bureaux de gestion de patrimoine unique et les familles éminentes elles‑mêmes déploient des efforts intentionnels pour concevoir et adopter des modèles de gouvernance plus stratégiques et sophistiqués. L’adoption d’un modèle de double gouvernance qui fait la distinction entre la gouvernance d’entreprise et la gouvernance familiale et les harmonise, qui s’intègre au besoin et qui tient compte du rôle stratégique et souvent essentiel du bureau de gestion de patrimoine favorise la clarté, l’exécution et la concertation des parties prenantes.
