Les priorités des chefs de la direction : Comment la maîtrise des écosystèmes transforme la performance

Bien que la majorité des entreprises exploitant un écosystème soient satisfaites des résultats, nous avons relevé un segment de répondants dotés d’écosystèmes à haute performance. Plus que les autres, ces écosystèmes sont susceptibles de générer des revenus supplémentaires pour les entreprises qui en font partie et qui adoptent des pratiques exemplaires en matière de gestion d’écosystèmes. Veuillez vous reporter à notre méthodologie pour découvrir comment nous définissons les écosystèmes à haute performance.

Comparativement aux écosystèmes à faible performance, les écosystèmes à haute performance dégagent considérablement plus de valeur pour leurs organisations. En moyenne, comparativement aux écosystèmes peu performants, les écosystèmes hautement performants permettent de réaliser des économies de coûts et une croissance des produits annuels 1,5 fois plus élevés, de même qu’une croissance des produits supplémentaires 2,1 fois supérieure. Cet avantage est présent dans la plupart des secteurs. Pour certains d’entre eux (notamment le secteur de la technologie), on observe même des écarts encore plus grands.

De plus, les entreprises dotées d’un écosystème très performant ont tendance à dégager des rendements très élevés. En 2020, les entreprises dotées d’écosystèmes à haute performance ont connu une croissance moyenne des produits supérieure (7,8 % pour les écosystèmes à haute performance, contre 5,4 % pour ceux à faible performance) et une marge bénéficiaire nette supérieure (10,6 % pour les écosystèmes à haute performance, contre 8,1 % pour ceux à faible performance).

Les dirigeants d’écosystèmes très performants sont plus susceptibles de souligner les avantages des écosystèmes comparativement aux approches traditionnelles dans trois domaines principaux :

• Croissance : les écosystèmes favorisent la croissance au moyen de nouvelles propositions conjointes et d’un accès à de nouvelles régions, tout en contribuant à la performance à un coût moindre
• R&D : les écosystèmes permettent d’accéder à ce qu’il y a de meilleur en matière d’installations, de compétences et d’expertise, ce qui augmente les probabilités de réussite dans la R&D
• F&A : les écosystèmes permettent d’obtenir de meilleurs résultats d’affaires que les F&A, en partie en offrant de meilleures possibilités de croissance et en donnant lieu à une exécution plus rapide

Innovation et transformation du marché

Les avantages des modèles d’affaires écosystémiques dépassent largement le cadre de l’entreprise en elle‑même, et ces modèles ont le potentiel d’avoir des retombées sur des marchés entiers et sur l’ensemble des chaînes de valeur. Plus de 85 % des membres de la haute direction sont d’avis que les écosystèmes sont une manière efficace de mettre en contact les grandes entreprises avec les petits agents de disruption et de promouvoir l’innovation d’un bout à l’autre des chaînes de valeur et auprès des secteurs adjacents.

Chez EY, nous observons l’incidence générale des modèles d’affaires écosystémiques se répandre sur le marché à une époque où les organisations utilisent les écosystèmes non seulement pour établir de nouvelles relations, mais aussi pour remettre en question les frontières sectorielles afin de propulser l’innovation à grande échelle. Par exemple, les détaillants Web s’associent à des magasins traditionnels pour offrir à leurs clients une expérience plus pratique, et des entreprises technologiques mondiales s’appuient sur un écosystème novateur d’entreprises en démarrage pour stimuler le développement technologique.

Bien sûr, cette liste n’est pas un remède universel. Toutes les entreprises font face à des difficultés au cours de la mise sur pied ou de l’entretien d’un écosystème. Les trois plus communes d’entre elles sont les suivantes :

• S’entendre sur l’affectation des coûts
• Résoudre les différends entre participants, notamment sur l’affectation des coûts et des produits
• Veiller à ce que l’écosystème se compose des bons participants

Une autre problématique courante est l’interopérabilité des données, soit la capacité des systèmes et des services de créer, d’échanger et de consommer des données dénuées d’ambiguïté. Par exemple, lorsque les règlements sur la confidentialité des données diffèrent, cela représente un enjeu constant pour les participants de l’écosystème.

Ces questions doivent être traitées dans le cadre de la définition de la relation et du processus contractuel. Par ailleurs, des ICP propres aux relations doivent être définis et évalués au cours d’examens périodiques afin d’optimiser continuellement la performance de l’écosystème.

À un moment où de plus en plus d’organisations envisagent la création de valeur au moyen d’écosystèmes d’affaires et font leurs premiers pas en ce sens, il est crucial qu’elles comprennent les modèles qui s’offrent à elles et choisissent les bons modèles, que ce soit à titre de participant ou d’orchestrateur. Pour simplifier cette première étape, nous avons récemment défini sept modèles d’affaires écosystémiques distincts, qui ont chacun un ensemble unique d’attributs et de caractéristiques.

Ouvrir la voie à un succès durable

Étant donné que les modèles d’affaires écosystémiques se révèlent plus avantageux en matière d’exploitation et de performance que les approches traditionnelles comme la croissance interne ou les acquisitions, une cohorte grandissante d’entreprises issues de régions et de secteurs différents en font une priorité stratégique.

Cela dit, les relations et les modèles d’affaires écosystémiques sont complexes sur les plans technique, opérationnel et commercial. De plus, ils touchent à tous les aspects d’une entreprise. Dans ces conditions, bon nombre d’entreprises sont mal outillées pour y participer, les orchestrer et les monétiser, car leur structure ou leur culture d’entreprise ne sont pas compatibles. Le rapport d’EY sur les priorités des chefs de la direction révèle que 88 % des chefs de la direction sont convaincus que la capacité de former, de diriger et de gérer des écosystèmes définira la réussite des équipes de direction. Néanmoins, seulement 48 % des répondants dotés d’écosystèmes hautement performants ont indiqué avoir un responsable des écosystèmes. Et dans la plupart des cas, il s’agit d’un titre de fonction qui ne garantit pas que son détenteur dispose de pouvoirs interfonctionnels. 

Étant donné la montée de l’importance stratégique des écosystèmes, le temps est venu pour les dirigeants d’entreprise d’actualiser leur stratégie en matière de talents et de nommer un chef des écosystèmes – une personne au plus haut rang de l’organisation habilité à faire passer les écosystèmes d’un vase clos à une stratégie de croissance et de création de valeur s’étendant à l’ensemble de l’organisation.

Quelle que soit la manière dont les écosystèmes s’inscrivent dans l’exploitation de l’entreprise, pour ceux qui en font une priorité stratégique et les intègrent dans le processus de création de valeur, la récompense peut être transformatrice.

Résumé

Avec la croissance permanente du nombre d’entreprises faisant leur entrée dans un écosystème d’affaires à titre de participant ou d’orchestrateur, il va sans dire que l’ère des écosystèmes est bel et bien commencée. L’étude d’EY sur les écosystèmes indique que les entreprises adoptant des pratiques exemplaires et maîtrisant l’art des écosystèmes dégagent un rendement supérieur à ceux qui ne le font pas, ce qui entraîne chez elles une croissance transformatrice.