Como a confiança pode sobreviver sem integridade?

O estado atual de integridade mostra melhorias

Nos mercados emergentes, 58% dos entrevistados acreditam que a conformidade melhorou, o que é um desenvolvimento positivo, considerando a integridade inerente e os riscos de conformidade vivenciados nesses mercados.

Os principais motivos citados para a melhoria da integridade em todos os entrevistados globalmente sugerem que as melhorias estão vindo tanto de uma melhor orientação da gerência e da liderança, quanto de uma regulamentação mais rigorosa e da pressão dos órgãos reguladores.

Para entender melhor o que gera a má conduta e como ela pode prosperar, as equipes da EY realizaram uma análise mais profunda dos dados do relatório. Os resultados sugerem que a maioria das organizações pode dividir seus funcionários em um dos três tipos, com base em sua disposição de apresentar comportamento ilegal ou antiético:

1. Os "funcionários com princípios" não estão dispostos a agir de forma antiética para obter ganhos pessoais ou a pedido de um gerente.
2. Os "funcionários potencialmente comprometidos" estão dispostos a agir de forma antiética para obter ganhos pessoais ou a pedido de um gerente.
3. Os "facilitadores em potencial" estão dispostos a agir de forma antiética a pedido de um gerente, mas não o fariam para obter ganhos pessoais.

Mais da metade (58%) dos funcionários adota uma abordagem baseada em princípios, indicando que a maioria dos funcionários já está inclinada a manter uma cultura de integridade. No entanto, isso deixa um restante significativo de funcionários dentro da organização (42%) que estão dispostos a sacrificar a integridade sob as condições certas. Como resultado, os funcionários devem ser devidamente incentivados e apoiados quando tiverem a coragem de se apresentar e denunciar irregularidades, para que a má conduta possa ser tratada e corrigida adequadamente.  

A pesquisa mostra que os funcionários potencialmente comprometidos têm uma visão mais negativa do ambiente de conformidade de sua organização. É menos provável que eles digam que suas organizações têm programas, políticas e controles para incentivar a integridade. É mais provável que eles digam que o comportamento antiético é frequentemente tolerado em sua organização. Além disso, eles são quase três vezes mais propensos a dizer que a conduta antiética é ignorada em suas equipes e mais de cinco vezes mais propensos a dizer que a conduta antiética é ignorada na cadeia de suprimentos ou de distribuição.

É interessante notar que os funcionários potencialmente comprometidos têm maior probabilidade de trabalhar para organizações que sofreram grandes eventos de integridade nos últimos dois anos, causando mais danos potenciais à reputação e incorrendo em mais ações regulatórias. 

Para os funcionários potencialmente comprometidos, a violação das diretrizes de integridade pode ser menos uma questão de ser programado para se comportar mal e mais uma questão de comportamento aprendido — ou racionalizado. Eles podem ter a atitude de que "se os outros estão fazendo isso, eu também posso me safar". Ou "se a empresa não se importar, eu estaria disposto a me comportar mal se necessário ou se for pressionado a isso". Basicamente, parece que os funcionários potencialmente comprometidos podem racionalizar seu comportamento porque não confiam na integridade da organização. 

Da mesma forma, uma proporção significativa de líderes admite a disposição de se comportar de forma antiética. Dois terços (67%) dos membros do conselho admitem que estariam dispostos a se comportar de forma antiética de uma ou mais maneiras para melhorar sua própria progressão na carreira ou pacote de remuneração (contra apenas um quarto (25%) dos funcionários).

Quase metade (47%) dos membros do conselho e 40% da gerência sênior também admitem que, nos últimos dois anos, viram comportamentos de outros funcionários que prejudicariam a reputação da organização se fossem conhecidos externamente e nenhuma medida fosse tomada.

Por que os funcionários deveriam se manifestar se os líderes não agem?

As organizações precisam criar um ambiente em que os funcionários se sintam psicologicamente seguros para se manifestar e confiantes de que suas preocupações não só serão ouvidas, mas também atendidas. A denúncia de irregularidades, ou uma cultura de "falar", é uma ferramenta poderosa que capacita os indivíduos a se manifestarem contra a má conduta e o comportamento antiético, e serve como uma proteção crucial contra a corrupção, a fraude e outras formas de irregularidades. De acordo com a Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), 43% de todas as fraudes são descobertas por meio de denúncias feitas por delatores (desses, mais da metade eram funcionários).

Sem um ambiente de apoio interno para se manifestar quando perceberem irregularidades, os funcionários podem se sentir mais incentivados a relatar suas queixas externamente. Por exemplo, o novo Whistleblower Pilot Program do Departamento de Justiça dos EUA, anunciado no início de 2024, tem como objetivo incentivar os denunciantes a apresentarem informações relacionadas à má conduta corporativa. Esse programa, além de outros programas de denúncia nos EUA e no mundo, pode aumentar a pressão sobre os esforços de uma organização para incentivar os funcionários a denunciar má conduta por meio de canais internos. É fundamental que as organizações projetem e implementem sistemas internos de denúncia que os funcionários confiem e que todos os níveis da organização estejam dispostos a usar sem medo de represálias.

Com base nos dados do relatório e em uma análise mais profunda sobre políticas e programas organizacionais, e na frequência com que a gerência fala sobre a importância da integridade, os profissionais da EY aprenderam que, em geral, as organizações adotam uma das quatro abordagens distintas para sua cultura de integridade:

1. Integridade em primeiro lugar: em uma organização que prioriza a integridade, a gerência fala com frequência sobre a importância da integridade e implementa políticas e programas para apoiar suas palavras com ações. Em outras palavras, eles fecham a lacuna entre dizer e fazer. Apenas 22% das organizações se enquadram nessa categoria, em comparação com 32% em nosso último relatório.
2. Orientada por políticas: Para 23% das organizações (contra 17% em nosso relatório anterior), a gerência adotou uma abordagem orientada por políticas, selecionando uma série de políticas e programas para aumentar a integridade e atender às obrigações de conformidade sem adotar totalmente uma mentalidade de integridade em primeiro lugar.
3. Lacuna no dizer-fazer: Os executivos falam com frequência sobre integridade em organizações que se enquadram nessa categoria. No entanto, eles não apoiam suas palavras com ações, implementando políticas e programas. Um pouco menos da metade (49%) das organizações adota essa abordagem de integridade — praticamente o mesmo (47%) do nosso último relatório.
4. Não é uma prioridade: É interessante notar que 5% das organizações não priorizam a promoção da integridade — uma estatística que permaneceu praticamente estática desde nosso último relatório.

Embora quase um terço das organizações estivesse adotando uma abordagem de integridade em primeiro lugar há dois anos, esse número caiu para menos de um quarto com base nas descobertas deste ano. Dado o aumento de organizações que estão adotando uma abordagem orientada por políticas, é possível que as organizações que anteriormente adotavam uma abordagem de integridade em primeiro lugar acreditem que, agora que têm as políticas apropriadas em vigor, não precisam mais comunicar a importância da integridade com tanta frequência, nem veem a necessidade de serem tão vigilantes quanto à ativação de políticas como faziam antes.

Essas organizações parecem ter deixado de estar na vanguarda em relação à integridade para permitir que a integridade fique em segundo plano, enquanto se concentram em navegar seus negócios em um terreno econômico mais volátil. No entanto, é em tempos difíceis que uma abordagem que prioriza a integridade é mais importante. É um patamar ao qual toda organização deve aspirar — nos bons e nos maus momentos.

Quatro maneiras de criar uma organização centrada nas pessoas e que prioriza a integridade

Se a meta é se tornar uma organização que prioriza a integridade, a próxima pergunta que os líderes podem fazer é: Como posso fazer isso? Isso começa colocando as pessoas no centro da agenda de integridade. As pessoas são o ativo mais valioso e o maior passivo de uma organização quando se trata de integridade. Dessa forma, eles precisam estar no centro da abordagem de integridade da organização. Isso inclui a implementação de estruturas e enquadramentos de apoio, bem como a criação de uma cultura que prioriza a integridade, que gera comportamentos positivos e um forte compromisso com a integridade. Aqui estão quatro maneiras pelas quais os GCOs e CCOs podem ajudar suas empresas a criar uma cultura que prioriza a integridade.

1. Liderança a partir do topo

Os dados do relatório demonstram que a integridade não pode ser construída ou mantida com base em uma abordagem de só falar e não agir. As organizações precisam se concentrar na prevenção e no tratamento da má conduta, começando pelo topo. Os GCOs e CCOs devem trabalhar com a liderança para fazer mais do que promover o comportamento ético — eles precisam demonstrá-lo. Além disso, os líderes precisam não apenas estabelecer mecanismos para relatar e investigar incidentes de má conduta — eles devem apoiá-los e segui-los. Se as organizações quiserem fechar a lacuna entre o que o senhor diz e o que o senhor faz, os líderes precisam agir com integridade tanto quanto incentivam a integridade dos que estão em um nível mais baixo na organização.

Essa pode ser uma etapa importante na criação do ambiente de apoio de que os funcionários precisam para se sentirem à vontade não apenas para se comportar com integridade, mas também para intervir ou denunciar quando virem alguma irregularidade. Quanto mais os funcionários virem os líderes defendendo-os e tomando medidas concretas em resposta a denúncias de má conduta, sem retaliação, maior será a probabilidade de eles denunciarem irregularidades quando as observarem.

2. Projetar e implementar uma estrutura para executar a estratégia

A estrutura segue a estratégia. Uma estratégia sem estrutura pode limitar a eficácia do programa de integridade de uma organização. As organizações precisam estabelecer estruturas de governança sólidas que:

• Alinhar-se com as funções e responsabilidades definidas pela organização.
• Estabelecer uma responsabilidade clara por meio de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e indicadores-chave de comportamento (KBIs).
• Eliminar os silos para permitir o livre fluxo de informações para aqueles que precisam delas.
• Construir confiança por meio da transparência.

Além disso, eles precisam identificar a causa raiz das irregularidades, indo além da simples atribuição de culpa a funcionários potencialmente comprometidos para abordar desafios sistêmicos.

3. Fortalecer uma cultura de integridade em toda a organização

As organizações precisam reconhecer que a integridade é um esforço de equipe. A conformidade não deve ser vista como uma função de suporte autônoma. Os padrões de conformidade e integridade precisam ser incorporados diretamente às operações e aos procedimentos. Os GCOs e CCOs devem trabalhar com a liderança para incorporar os KPIs e KBIs ao desempenho e à remuneração em todos os níveis. Isso inclui estruturas de remuneração que recompensam os funcionários por demonstrarem integridade, em vez de puni-los por má conduta ou não conformidade. Nas constatações, metade dos entrevistados globais aponta especificamente para estruturas de remuneração de funcionários e executivos que punem a não conformidade. As métricas também devem se concentrar mais no reforço positivo do comportamento íntegro.

4. Aumentar a conscientização, o treinamento e a comunicação

Os entrevistados afirmam que maior conscientização, treinamento e comunicação, procedimentos mais sólidos relacionados à conformidade e melhorias na governança e na liderança estão no topo de sua agenda para lidar com os riscos de integridade nos próximos dois anos.

Os líderes, por sua vez, precisam comunicar claramente por que a integridade é importante, em vez de apenas dizer aos funcionários o que eles precisam fazer para cumpri-la. Atualmente, menos da metade (47%) das equipes de gestão comunica com frequência aos seus funcionários a importância de se comportar com integridade. Os funcionários estão mais inclinados a obedecer quando entendem o significado por trás do que está sendo solicitado.

O valor da integridade se baseia na confiança

A integridade é um componente essencial da confiança. Sem a confiança dos funcionários, clientes, fornecedores e investidores, a viabilidade futura da organização pode ficar ameaçada. Ao reconhecer a seriedade da má conduta e tomar medidas proativas para prevenir, detectar e lidar com ela, as empresas podem criar uma organização que prioriza a integridade, que coloca as pessoas no centro e estabelece uma cultura sólida apoiada pelo compromisso inabalável da liderança e pelo apoio sob demanda dos funcionários.

No entanto, para que qualquer programa de integridade e conformidade seja bem-sucedido, as empresas devem começar (mas não terminar) com os membros do conselho e os executivos, que devem definir o tom de uma cultura que não tolera a má conduta. As palavras por si só não inspiram lealdade, nem mesmo participação. Os líderes precisam ouvir, praticar o que pregam e agir contra a má conduta.

Infelizmente, sempre haverá alguns funcionários potencialmente comprometidos. No entanto, ao criar uma cultura que prioriza a integridade e que não apenas encoraja, mas também incentiva os funcionários a agirem com integridade, mesmo quando ninguém está olhando, as organizações podem criar um ambiente que realmente reflita seu sistema de crenças e a prática da coisa certa, mesmo em tempos de adversidade e incerteza.

Resumo

Em um cenário de mudanças rápidas, incertezas macroeconômicas e geopolíticas persistentes e maior fiscalização regulatória, as organizações estão tendo mais dificuldade para agir com integridade. No entanto, as conclusões do Relatório de Integridade Global EY de 2024 sugerem que não são os riscos externos que representam a maior ameaça à integridade ­— é a cultura organizacional. O relatório explica a urgência de fechar a lacuna entre o que os líderes dizem e como eles agem, e as medidas que as organizações podem tomar para conseguir isso.