EY: Que desafios no modelo de negócios de ciências da vida a Massive Bio está tentando resolver?

Kurnaz: A Massive Bio está tentando viabilizar a igualdade na saúde para qualquer paciente com câncer que queira ter acesso a testes clínicos, independentemente de onde resida no mundo e de sua situação financeira. Mesmo em países altamente ricos, quando você vai a um oncologista médico, ele sugere um estudo clínico no máximo 50% das vezes e, mesmo assim, só considera estudos clínicos dentro de suas próprias instituições. Fora de centros como o MD Anderson ou o Memorial Sloan Kettering Cancer Center, isso significa que os pacientes têm pouquíssimas opções de ensaios clínicos. Entretanto, em todo o mundo há mais de 14.000 estudos clínicos em oncologia com recrutamento ativo. A Massive Bio faz a ponte entre esses 14.000 estudos clínicos e os pacientes com câncer em todo o mundo. Liberar o acesso a estudos clínicos para esses pacientes tira a pressão do sistema. Como as redes de sites são baseadas na área terapêutica, você não pode criar uma empresa de recrutamento de pacientes para todos - outros tentaram e falharam no passado. Você precisa se concentrar em uma área terapêutica específica. A oncologia é o alvo que escolhemos porque afeta muitas pessoas e, como resultado, é o maior mercado e o que cresce mais rapidamente.

EY: Como a inteligência artificial (IA) impulsiona o modelo de negócios de vocês?

Kurnaz: Na Massive Bio, vemos a IA em três componentes diferentes. Primeiro, a pré-triagem dos pacientes. A pré-triagem manual de um paciente para inscrevê-lo em um estudo clínico leva 25 minutos. Em 14.000 testes, isso levaria mais de oito meses para um funcionário em tempo integral. Nosso objetivo é reduzir esse tempo para minutos, se não segundos, por meio do uso de grandes modelos de linguagem que estruturam as informações clínicas e genômicas do paciente em relação aos critérios de inclusão e exclusão de estudos clínicos. O tempo é importante para todos nós - para um paciente com câncer, ele é dez vezes mais importante. Em segundo lugar, a identificação do paciente. Usamos a IA para consolidar e otimizar os diferentes conjuntos de dados que usamos, de pagadores, laboratórios de diagnóstico, farmácias especializadas e outros, e para prever onde aparecerá o próximo paciente com câncer que se encaixe nas características do estudo para o qual você está recrutando. Terceiro, o envolvimento de pacientes e provedores. Nosso aplicativo Patient Connect é executado em uma infraestrutura baseada em IA e permite que os pacientes tenham acesso à pré-triagem do estudo, monitorem o processo e interajam com o aplicativo por meio de chatbots. Nosso aplicativo Clinical Network é o primeiro aplicativo a permitir que um oncologista em tratamento faça uma pré-triagem e encaminhe um paciente, por meio do uso de IA, em qualquer lugar do mundo. É também o primeiro aplicativo ampliado com IA para que os médicos façam uma pré-triagem dos pacientes independentemente do prontuário médico eletrônico (EMR).

EY: Quais são as oportunidades e os desafios das parcerias entre as empresas farmacêuticas e as empresas de tecnologia de IA?

Kurnaz: Em termos do que as empresas farmacêuticas fazem internamente, elas têm seus próprios recursos relacionados à IA para tornar seus processos mais eficientes ou fazem parcerias com fornecedores externos para obter esse recurso. Em termos de parcerias, trabalhamos com empresas farmacêuticas de duas maneiras. Um dos lados é que fornecemos muitos dados proprietários. Sem os dados corretos, a IA é um motor sem gasolina. Já integramos 160.000 pacientes com câncer e as empresas farmacêuticas fazem parceria conosco para acessar esses dados e treinar seus próprios modelos com base nos dados que fornecemos a elas. O proprietário dos dados, é claro, é o paciente - obtemos o consentimento do paciente para coletar e processar dados e mantemos os SOPs, processos, comunicações e transparência corretos para garantir que tudo funcione corretamente do ponto de vista regulatório. O outro lado é a escala. Para fazer a pré-triagem desses 160.000 pacientes, você precisa que a IA faça o trabalho por você. Oferecemos às empresas farmacêuticas esse componente de IA, para que elas não precisem desenvolvê-lo internamente. Essa capacidade de pré-triagem é fundamental para os processos de desenvolvimento de medicamentos da indústria farmacêutica, mas, ao mesmo tempo, está fora das especialidades principais da indústria farmacêutica. Se você puder trazer os dados e a escalabilidade, os algoritmos de IA em si são o aspecto mais fácil do problema - normalmente, algoritmos de código aberto e prontos para uso são suficientes. As empresas de IA que estão pensando seriamente em fazer parcerias com a indústria farmacêutica precisam entender as expectativas do setor. Em termos de tempo, os processos das grandes empresas farmacêuticas são incrivelmente longos; se uma empresa jovem faz parceria com uma empresa farmacêutica esperando fazer um progresso rápido em três meses, ela não está pensando de forma realista. Outra questão é que inovação não é o mesmo que validação. Como empresa, você pode ser inovador, mas a indústria farmacêutica pensa em termos de números, resultados, sucesso e, para ter credibilidade diante dos clientes da indústria farmacêutica, é preciso pensar em como atender a esse tipo de expectativa. Por fim, é preciso pensar no preço e em encontrar o comprador certo. Com o diretor médico ou o chefe da área terapêutica de uma empresa farmacêutica, você poderá negociar um contrato muito diferente do que se abordar a função de compras. Todos esses fatores precisam ser levados em conta.

EY: Como você vê o cenário atual da IA e da negociação farmacêutica?

Kurnaz: Cerca de 80% das empresas de IA que conseguiram captar recursos com sucesso em 2020-21 faliram ou estão à beira da falência porque não conseguiram gerar a receita necessária para atender às expectativas dos investidores, apesar dos gastos generosos. Gerar receita com serviços orientados por IA para a indústria farmacêutica é mais difícil do que ir a Marte. Há outros 10% de empresas que estão alcançando a luz no fim do túnel: a indústria farmacêutica está atualmente realizando due diligence nessas empresas e elas serão adquiridas. Os 10% restantes são aqueles como nós, as futuras Amazons do mundo. Sua importância pode não ter sido compreendida no início, mas seu valor será percebido com o tempo, como um bom vinho envelhecido. Pode levar 25 anos para se desenvolver, mas esses jogadores serão os últimos a criar as empresas de trilhões de dólares do futuro.

EY: O que você vê como os maiores desafios para a realização de negociações e alocação de capital no atual ambiente de negócios?

Chris Sheldon: Nosso setor precisa continuar se reinventando com canais inovadores de pesquisa e desenvolvimento. É assim que o ecossistema de inovação em saúde trabalha para garantir que os novos medicamentos atendam às necessidades dos pacientes. Na GSK, estamos usando o Desenvolvimento de Negócios (BD) direcionado como uma oportunidade de reinvestir no negócio, buscando novos medicamentos em potencial que possam ser lançados no final desta década ou no início da próxima, à medida que continuamos a aumentar nosso pipeline.

Qualquer empresa farmacêutica do planeta pode ser responsável por apenas uma pequena parte da inovação global - sempre há mais coisas acontecendo fora de nossas quatro paredes do que dentro delas, é um simples jogo de números. Isso é verdade para a GSK e para todas as empresas semelhantes. Para a maioria das grandes empresas farmacêuticas, mais de 50% dos produtos comerciais ou dos ativos do pipeline vêm de alguma forma do desenvolvimento de negócios. Sempre procuramos a interseção de ciência convincente, necessidade do paciente, uma boa adequação financeira e os elementos culturais certos como um ponto de partida maduro para o BD líder do setor. As oportunidades verdadeiramente transformadoras são raras, mas quando as encontramos, nós as perseguimos impiedosamente com rapidez e agilidade.

O M&A de uma empresa pública é desafiador porque, se uma empresa tiver ótimos dados, seu valor geralmente aumenta muito rapidamente e torna-se muito difícil para as equipes de BD farmacêuticas fazerem os cálculos de risco e recompensa. É provável que esse seja o motivo de termos visto um número limitado de M&A públicos este ano. No entanto, como o mercado de IPOs esfriou nos últimos anos, mais empresas estão permanecendo privadas por mais tempo, avançando e reduzindo o risco de seus programas, em vez de buscar uma saída antecipada do IPO. Isso significa mais inovações de baixo risco com dados clínicos, o que geralmente é o ponto ideal para a indústria farmacêutica M&A.

EY: Em termos de alvos potenciais do M&A, qual a importância que você atribui ao foco na área terapêutica, em comparação, por exemplo, com o foco em novas tecnologias de plataforma de modalidade?

Chris Sheldon: Nenhuma empresa pode fazer tudo. É absolutamente fundamental dimensionar e criar um foco estratégico nas principais áreas de terapia. Para expandir um negócio em uma determinada área de terapia, você precisa de um profundo conhecimento do assunto; cada área de terapia é competitiva e o conhecimento do ecossistema e da comunidade específicos é muito importante, desde a construção de relacionamentos com os principais especialistas externos até o recrutamento de pacientes para estudos clínicos.

Na GSK, estamos investindo profundamente nas áreas em que nosso pipeline tem o maior impacto potencial para os pacientes: doenças infecciosas, HIV, respiratória/imunologia e oncologia. Em todas essas áreas, estamos muito bem posicionados para implantar a experiência e os recursos globais necessários para criar valor para os pacientes. Concentramos nossa estratégia em equipes de liderança da área de produtos (PALTs), trabalhando na interseção de P&D, comercial e médica para garantir uma representação multifuncional completa de uma determinada área de terapia.

Na era multimodal de hoje, com o surgimento de modalidades avançadas como ADCs, oligo nucleotídeos, ativadores de células T e outros, você também precisa encontrar a melhor modalidade para um determinado alvo para garantir o maior potencial de benefício para o paciente. Em termos de negócios de plataforma, estamos interessados em saber se uma plataforma é a modalidade certa para um caso de uso específico e se foi claramente demonstrada com dados. Especificamente, um programa validado com os atributos certos, incluindo a capacidade de atender a uma necessidade médica não atendida e interromper o padrão de atendimento com as melhores ou as primeiras credenciais da categoria. O quadro geral é fundamental aqui: pensamos em termos de área da doença, necessidade não atendida, um alvo atraente com clara ligação com a doença e, dentro disso, qual modalidade é a certa para esse alvo. Em última análise, nosso objetivo na indústria farmacêutica é colocar no mercado medicamentos excelentes, que eu defino como aqueles com grandes tamanhos de efeito e, portanto, a melhor maneira de conseguir isso é por meio de um foco profundo na área de terapia.

EY: E quanto às tecnologias digitais e à IA? Que papel eles desempenham como alvos, ou mesmo dentro do próprio processo de BD?

Chris Sheldon: Adotar os avanços tecnológicos é fundamental para nossa estratégia de P&D e pensamos em termos de dois grupos de tecnologia. Em primeiro lugar, as tecnologias de plataforma, que são as tecnologias necessárias para descobrir, desenvolver e fabricar medicamentos e vacinas. Em segundo lugar, a tecnologia de dados, que é o uso de dados para entender profundamente a biologia humana e os mecanismos de doenças e para impulsionar o desempenho gerador de valor em nossos negócios.

Em termos de BD especificamente, somos um setor fundamentalmente voltado para o relacionamento, em que o debate presencial em reuniões médicas e científicas e a conversa com pesquisadores e clínicos são fundamentais para o nosso sucesso. Estamos no negócio de relacionamento com pessoas, e a tecnologia não substituirá esses relacionamentos, mas é um colaborador essencial para o desenvolvimento dos relacionamentos certos. Em todas as etapas, você precisa das melhores informações possíveis para orientar seu caso de negócios com o elemento humano infundido para formar as melhores parcerias baseadas na confiança e em uma visão alinhada.

EY: Como você encontra o negócio certo em 2024? Que fatores você analisa em termos de possíveis parceiros, estruturas de negócios, diferentes regiões geográficas?

Chris Sheldon: As parcerias para programas em estágio inicial geralmente são mantidas estrategicamente alinhadas, mas operacionalmente independentes. O que quero dizer é que garantimos que o parceiro não seja distraído e que o espírito empreendedor e o foco dedicado das empresas menores sejam mantidos. O importante é que ambos os lados da parceria reconheçam seus respectivos pontos fortes e conhecimentos especializados. Para o M&A, geralmente são necessários níveis mais altos de integração para extrair o valor total de uma aquisição, principalmente de ativos que precisam de desenvolvimento paralelo para várias indicações, em que a transferência de dados e conhecimentos é essencial. Também estamos envolvidos em outros tipos de parceria, incluindo colaborações acadêmicas e joint ventures. Vemos o VC como uma parte importante do ecossistema para um debate saudável e aberto. Mantemos constantemente nosso diálogo com a comunidade de capital de risco à medida que exploramos o mundo em busca de inovações.

Atualmente, onde estamos buscando inovação mudou um pouco e isso está levando a diferentes estruturas de negócios. Por exemplo, a China é um importante centro de inovação, e temos visto empresas farmacêuticas, de biotecnologia e até mesmo de capital de risco formando empresas em torno de ativos da China. Isso aumentará porque o ecossistema chinês está bem equipado para desenvolver modalidades avançadas e gerar conjuntos de dados clínicos iniciais que ajudam a informar os planos de desenvolvimento ocidentais. Muitas vezes, o modelo de negócio é que a empresa chinesa mantém os direitos na China e o adquirente lidera todo o resto, apresentando uma oportunidade para que ambas as empresas aproveitem seus pontos fortes.

Na GSK, somos agnósticos em relação à estrutura de negociação e estamos sempre abertos, mas provavelmente preferiríamos uma estrutura que vinculasse marcos a eventos de redução de risco ao longo do ciclo de vida de um ativo, desde a descoberta até a comercialização, à medida que o valor é desfeito e o risco é claramente descarregado. No entanto, é um fato da vida que o vendedor muitas vezes dita a estrutura, não o comprador, e para ser o parceiro preferencial, você precisa ser um pouco agnóstico em relação ao negócio - e como sempre digo, em última análise, cada negócio é um floco de neve.