Les gestionnaires sont aux premières lignes de la transformation des entreprises. Encadrez‑les en conséquence.

Une approche centrée sur l’humain est essentielle pour bâtir une main-d’œuvre prête à faire face à l’avenir et implanter une culture qui appuie la croissance et l’évolution continues.

Les temps sont durs pour les leaders. C’est particulièrement vrai pour les gestionnaires qui guident les gens et mettent en œuvre une transformation d’entreprise plus large au même moment. Épuisement pandémique et fatigue liée à la COVID. Exigences croissantes venant de tous les côtés. Taux de roulement élevé. Évolution technologique rapide. Ambiguïtés à n’en plus finir. Autrement dit, chaque nouvelle couche de nouveauté sera pénible pour les gestionnaires en ce moment.

Mais il pourrait en être autrement.

Les organisations qui reconnaissent cette réalité en amont de la planification de la transformation sont positionnées pour tirer tous les avantages offerts par les nouveaux processus et nouvelles technologies. En fait, le fait de se concentrer sur le facteur humain tout au long du processus de transformation s’avère augmenter la probabilité de réussite de l’initiative à plus de 70 %.

Voici la clé : positionner la transformation comme un changement centré sur l’humain établi avec vos leaders plutôt que comme quelque chose d’imposé à un groupe est beaucoup plus productif pour avancer.

Chez EY, les résultats d’un sondage mondial sur les risques réalisé auprès d’administrateurs en 2021 par l’Université d’Oxford ont montré qu’accepter les idées d’un personnel plus jeune contribuait de manière positive à la réussite des transformations. Un système ne fonctionne vraiment que lorsque les gens chargés de le déployer sont pleinement engagés.

Alors que la course aux talents est féroce et l’épuisement professionnel élevé, comment pilotez‑vous la transformation pour qu’elle vous aide à garder et perfectionner les talents plutôt que de nuire à leur rétention? C’est ici qu’entre en jeu une approche d’encadrement. L’encadrement renverse le paradigme consistant à « perfectionner » les leaders ‑ quelque chose qui leur est imposé ‑ pour passer à une aide offerte pour relever un défi en leur offrant un nouvel angle sur le leadership. Encadrer un leader consiste à voir le défi de son point de vue, s’y rallier, puis l’aider à le voir sous un angle nouveau, inspirant et plus productif.

Dès que les leaders agissent à partir de cette perspective, ils sont naturellement créatifs et les organisations peuvent lancer le déploiement productif de la boîte à outils proverbiale de ressources et les programmes de développement de compétences qu’ils peuvent en retirer.

À l’inverse, ne pas adopter d’approche centrée sur l’humain peut entraîner un gaspillage de temps et d’efforts. La recherche, comme l’Ebbinghaus Forgetting Curve, a révélé que 75 % ou plus de l’investissement en formation est perdu lorsqu’on ne met pas suffisamment l’accent sur l’établissement du bon contexte d’apprentissage et qu’on met l’accent sur le ressenti de l’apprenant tout au long du processus d’apprentissage.

Les organisations qui gardent trois principes précieux en tête peuvent mieux préparer les gestionnaires à guider les équipes dans le changement ‑ même si notre environnement élargi se réinvente jour après jour :

1. Ralentir pour ensuite mieux accélérer. Lorsqu’une personne prend un rôle de leadership, elle s’engage essentiellement à se rallier à une équipe pour atteindre le succès. La question est : comment? La sécurité psychologique, une communication ouverte et un dialogue bilatéral créent des environnements de travail dignes de confiance. Mais la plupart des gestionnaires ont besoin d’aide et d’une approche structurée pour établir ces bases.

Ralentir le début de votre transformation pour traiter de ces sujets avec les leaders peut avoir une incidence durable sur l’équipe et les avantages transformationnels que vous espérez en retirer. Ne sautez pas cette partie qui fait partie intégrante du processus.

2. Établir un objectif d’équipe mobilisateur. Les gens ne veulent pas changer pour le plaisir de changer. C’est particulièrement vrai maintenant, après deux ans de changement forcé provoqué par des facteurs externes incontrôlables. En fait, la recherche d’EY révèle que les entreprises axées sur un objectif surclassent leurs pairs.

Le fait est que les gestionnaires doivent voir en quoi l’objectif est essentiel pour le succès de la personne et de l’organisation avant de pouvoir amener d’autres à adopter le changement. Cela dépasse la recherche d’adhésion, on parle ici d’instiller un sens d’engagement global commun. Aider ceux qui dirigeront la transformation à comprendre le  pourquoi derrière le quoi  est incroyablement important. Permettre aux gestionnaires de comprendre pourquoi la transformation est importante et comment travailler pour favoriser la productivité, les résultats, l’efficacité et l’impact individuels et collectifs.

3. Tenir les discussions difficiles dont vous avez besoin pour réussir la transformation. Placer l’humain au cœur de votre transformation signifie de regarder le changement à travers les yeux de vos gens. Qu’arrivera‑t‑il si un conflit survient? Comment résoudrez‑vous les problèmes en groupe? Quels réseaux utiliserez‑vous pour communiquer et garder vos gens engagés? Les gestionnaires auront besoin d’aide pour régler ces questions. Offrez‑leur des occasions et des forums pour y réfléchir. Responsabilisez les gestionnaires en leur donnant des cadres clairs à suivre. Fournissez un cadre, des directives et des outils pour que les gestionnaires se sentent en confiance de diriger l’expérience de changement avec leurs équipes.

Que faut‑il en conclure?

Les gestionnaires l’ont eu dur depuis les 24 derniers mois. Il ne suffit pas de leur demander maintenant de diriger des projets de transformation pour atteindre une nouvelle résilience et une agilité plus grande. Vous devez d’abord investir dans les gestionnaires eux‑mêmes en adoptant une approche d’encadrement qui les positionne pour bien diriger le changement.

Dans le cadre de notre série L’humain@centre d’EY, mes collègues partageront leurs perspectives sur la façon de structurer votre organisation pour soutenir vos gestionnaires, et par la suite vos employés.