Développer les compétences futures pour la transformation numérique
À mesure que les investissements dans le numérique augmentent, que les exigences en matière de compétences évoluent et que les talents deviennent difficiles à trouver, les minières doivent se concentrer sur la refonte et l’examen des aptitudes essentielles, des exigences en matière de formation et des compétences nécessaires pour chaque fonction – et sur la manière de les combler. Que ce soit en interne ou en externe, il existe trois grandes actions que les entreprises peuvent explorer pour développer les futures compétences en vue de la transformation :
- Travailler avec les universités et le secteur de l’éducation pour analyser quelles compétences sont nécessaires et déterminer la meilleure façon d’améliorer ou de renouveler les compétences de la main‑d’œuvre en place.
- Parallèlement, collaborer à l’élaboration de cours permettant d’accélérer l’apprentissage en interne et la formation des nouveaux venus dans le secteur.
- Examiner les structures de recrutement pour s’assurer que l’organisation recrute des personnes aux compétences différentes provenant d’autres secteurs, et contribuer ainsi à remettre en question les façons de penser traditionnelles et à stimuler l’innovation.
Au‑delà du numérique, la lutte contre le changement climatique donne également naissance à une longue liste de nouvelles technologies destinées à soutenir la mine de l’avenir. Les réalisations telles que l’électrification, les véhicules à batterie ou les infrastructures de communication souterraines nécessiteront un nouvel ensemble de compétences – et une nouvelle manière de penser – pour soutenir et faire avancer la transition énergétique de l’organisation. Le moment est venu de faire le point sur ces compétences futures et de préparer la main‑d’œuvre de manière appropriée.
Créer des cheminements de carrière et une culture axée sur la formation continue
Le secteur des mines et métaux n’a pas toujours été à l’avant‑garde de l’innovation en matière de programmes de développement du leadership – et cela commence à se voir. Avant que la pandémie de COVID‑19 ne vienne normaliser l’apprentissage virtuel, la formation dispensée exclusivement par un formateur en salle de classe commençait lentement à décliner. Le moment est venu de réexaminer la manière dont l’apprentissage, le perfectionnement et le mentorat sont dispensés, étant donné que de nombreuses matières et compétences peuvent être enseignées efficacement par l’apprentissage axé sur l’expérience pratique. Les technologies comme la réalité augmentée et la simulation d’équipement étant de plus en plus répandues dans les salles de classe, la possibilité de combiner des méthodes interactives et des méthodes axées sur la technologie et l’expérience pour la formation professionnelle n’a jamais été aussi grande.
Le fait de mettre davantage l’accent sur la gestion des talents et le perfectionnement parallèle contribuera non seulement à combler le fossé en matière de compétences essentielles, mais aussi à améliorer la fidélisation. Les employés veulent travailler pour une organisation qui investit dans leur avenir et qui offre un potentiel d’avancement professionnel différencié et stimulant.
Au moment où les entreprises commencent à revoir et à accélérer leur programme de gestion des talents face à la pénurie de main-d’œuvre, la transformation numérique ne doit pas seulement être considérée comme un moyen de stimuler la productivité, mais aussi comme un outil permettant de créer des lieux de travail plus attrayants, plus collaboratifs et plus motivants qui responsabilisent les employés et les fidélisent à long terme.
Paul Tucker est associé au sein du groupe des Services consultatifs, Gens, EY Canada, bureau de Toronto. Don Duval est chef de la direction de NORCAT. Apprenez comment EY et NORCAT collaborent grâce au centre d’excellence des Amériques.
