Como a mobilidade reimaginada pode ajudar as organizações a ver recompensas e não riscos?

A Pesquisa de Mobilidade Reimaginada EY 2023 mostra que a realidade da mobilidade da força de trabalho nem sempre atinge o potencial, com riscos na corrida por talentos.

Com ventos econômicos contrários colidindo com um mercado de trabalho imprevisível, as organizações estão enfrentando um paradoxo de talentos: equilibrar um imperativo para investir na proteção de seu canal de talentos e capacidades globais, ao mesmo tempo em que permanecem ágeis o suficiente para se adaptar à incerteza. Novas formas de trabalhar — além das fronteiras e jurisdições — trouxeram maiores expectativas de flexibilidade da força de trabalho, estratégia de talentos e investimento tecnológico, em meio a desafios econômicos, geopolíticos e sociais cada vez mais complexos.

Para construir valor sustentável neste clima, os líderes precisam de soluções que reduzam o risco e maximizem a recompensa; aprimorando a experiência do funcionário, independentemente do local de atribuição, orquestrando o desempenho interfuncional perfeito para expandir os negócios internacionais.

A Pesquisa de Mobilidade Reimaginada EY 2023 revela que os programas de mobilidade da força de trabalho têm grande importância estratégica e operacional na corrida global por talentos. A pesquisa fornece informações de mais de 1.000 profissionais e funcionários de mobilidade global recentemente colocados em atribuições internacionais, em seis setores-chave. Os entrevistados expressam o reconhecimento da influência dos programas de mobilidade para promover o crescimento pessoal e profissional dos funcionários, bem como o crescimento de valor para as organizações. Mas as descobertas também revelam que os empregadores enfrentam uma incompatibilidade entre a demanda por talentos e o que as organizações oferecem atualmente em seus programas de mobilidade. Essa tensão é vista através das lentes da capacidade – a quantidade de pessoas que podem ganhar experiência – e nos limites dos modelos tradicionais de mobilidade, que muitas vezes não são construídos para os acordos de trabalho flexíveis e híbridos que os funcionários exigem.

A realidade atual da mobilidade da força de trabalho nem sempre faz jus ao seu potencial e pode ser reinventada.

A pesquisa mostra que:

• 93% dos funcionários concordam que uma designação internacional pode mudar a vida deles e de suas famílias.
• 92% dos entrevistados acreditam que alinhar a estratégia de mobilidade aos objetivos organizacionais ajuda a atrair e reter os melhores talentos, mas a maioria dos entrevistados não concorda totalmente que suas organizações estão preparadas para lidar com riscos.
• 90% dos empregadores acreditam que alinhar sua estratégia de mobilidade aos objetivos organizacionais impulsiona o crescimento dos negócios.
• 78% dos empregadores veem um retorno positivo do investimento em seu programa de mobilidade, mas as perspectivas diferem entre os setores.

Numa época em que a competição global por talentos é acirrada e o burnout é alto, há uma oportunidade para as organizações transformarem seus programas de mobilidade em alavancas estratégicas que agregam valor para os funcionários e para o negócio. Segmentação de políticas, operações de digitalização e políticas híbridas flexíveis podem ajudar a criar um novo equilíbrio entre talento e necessidades de negócios no mundo de hoje.

Prosperando em um cenário global incerto de talentos

A possibilidade iminente de crescimento econômico lento e sustentado forçou as organizações a priorizar a agilidade diante de desafios estruturais e cíclicos. O crescimento do PIB global deverá ser de apenas 2,2% em 2023, de acordo com a OCDE, com incerteza geopolítica e alta inflação agravando os desafios de um mercado de trabalho continuamente imprevisível. O estudo EY 2022 Work Reimagined mostrou que, em muitos setores , os funcionários ganharam mais influência com os empregadores durante a pandemia do COVID-19, quando as organizações precisavam manter talentos e capacidades essenciais. 

As perspectivas trabalhistas são obscurecidas pelo desequilíbrio geográfico e demográfico persistente na oferta global de trabalho. Embora certas geografias ou setores possam sofrer uma desaceleração, o aumento dos desafios geopolíticos também começará a aumentar a demanda por mobilidade para resolver problemas específicos de cada país.  

A pesquisa EY 2022 Work Reimagined revelou que as prioridades dos funcionários mudaram nos últimos anos para enfatizar o trabalho flexível, ofertas de recompensas totais mais amplas e melhor alinhamento com seus próprios valores e objetivos de carreira. As organizações têm exigido adaptação. Os líderes precisam criar pontos de contato de alto valor com equipes dispersas, buscando maneiras significativas de inspirar e motivar os funcionários. Como as organizações emergiram de períodos recentes de bloqueios e viagens internacionais reduzidas, os dados mostram que as experiências internacionais exercem uma influência descomunal.

A grande maioria dos funcionários, 93%, considera as atribuições internacionais como experiências com potencial de mudança de vida e essenciais para o crescimento de suas carreiras. Além disso, as experiências de mudança de vida são citadas como o benefício número um das experiências internacionais.

Compreender o trabalho internacional como uma mudança de vida oferece uma oportunidade e um desafio para as organizações que buscam preservar seu fluxo de talentos. Por um lado, isso mostra a influência das postagens internacionais e uma oportunidade de cultivar o crescimento pessoal e profissional de um funcionário.

Mas reimaginar a função de mobilidade com as preocupações físicas e emocionais das pessoas no centro equivale a uma transformação organizacional de processos, tecnologia e estrutura. O sucesso de tal empreendimento está muito ligado a estar ciente dos riscos empresariais e jornadas emocionais dos funcionários, como mostraram pesquisas da EY e da Universidade de Oxford. As organizações precisam estar preparadas para responder e se beneficiar do crescimento de seus funcionários. Isso significa ver a mobilidade como uma parte vital da estratégia geral de talentos, e não como uma função transacional trancada em um silo.

Influência da mobilidade da força de trabalho entre as funções

Os dados mostram certa tensão em torno da identidade estratégica e operacional dos programas de mobilidade, talvez por sua posição e influência. O maior número (42%) dos entrevistados indica a mobilidade como sendo totalmente centralizada, muitas vezes reportando-se ao RH. Mas os profissionais de mobilidade devem colaborar com um amplo conjunto de stakeholders para realizar tarefas básicas, desde a capacitação tecnológica até a conformidade com a imigração.

O reconhecimento de todo o potencial estratégico da mobilidade da força de trabalho está fortemente ligado ao nível de senioridade dos profissionais de mobilidade. Profissionais de mobilidade substancialmente mais seniores veem sua função como influenciadora de estratégias e operações de negócios e acreditam que a falta de visibilidade de outras funções dificulta o aproveitamento do potencial da mobilidade para alcançar objetivos mais amplos da empresa. Essa desconexão no valor estratégico ou operacional da mobilidade é uma oportunidade para as organizações articularem melhor as prioridades em torno de talentos e atração, carreira e desenvolvimento de habilidades, no que se refere ao trabalho internacional. Por exemplo, a mobilidade pode ser transformada em uma função que abrange uma ampla constelação de acordos de trabalho transfronteiriços alinhados com a estratégia geral da força de trabalho e as necessidades do negócio. Isso inclui atribuições de curto e longo prazo, acordos de trabalho híbridos e virtuais, viagens de negócios e realocação.

Assim como há uma divisão na percepção sobre a mobilidade dependendo da antiguidade do funcionário, os entrevistados mostraram divisões claras com base no setor, talvez devido ao tipo de considerações de talento que cada setor abordava por meio de programas de mobilidade. As organizações que utilizam programas de mobilidade principalmente para funcionários cruciais para as operações provavelmente verão a função como mais fortemente voltada para um foco operacional.

Os dados também revelam as características dos empregadores que obtêm retorno sobre o investimento de sua função de mobilidade e aqueles que têm menos probabilidade de registrar um retorno sobre o investimento. Os empregadores que estavam mais estrategicamente integrados com a estratégia geral de talentos eram mais propensos a indicar retornos positivos dos programas de mobilidade.

Empregadores de Talentos Integrados

Esses empregadores consideram a mobilidade como uma abordagem para lidar com a escassez global de talentos e, como resultado, concordam que estão vencendo a corrida por talentos. Eles desenvolveram uma política de mobilidade híbrida – definida como trabalho remoto temporário e permanente, trabalho transfronteiriço híbrido, atribuições virtuais e “nômades digitais”. A maioria desses empregadores cita pelo menos algum retorno sobre o investimento em programas de mobilidade e planeja investimentos substanciais em tecnologia nos próximos cinco anos. Essas organizações estão preparadas para reconhecer totalmente o valor da segmentação, possibilitada pela tecnologia, como uma forma de oferecer experiências internacionais que se alinham às demandas dos diferentes tipos de funcionários. Eles também são mais propensos a reportar a mobilidade ao RH, com o objetivo de expandir suas responsabilidades nos próximos três anos.

Empregadores de mobilidade em silos

Esse grupo menor de empregadores indicou nenhuma ou mínima consideração de mobilidade como parte da estratégia global de talentos e não possui políticas de “mobilidade híbrida” em vigor. Menos da metade desse grupo vê retorno sobre o investimento em seu programa de mobilidade e planeja investir em melhorias tecnológicas nos próximos cinco anos. Quase nenhum desses empregadores se reporta ao RH e tem responsabilidades mais restritas.

A digitalização dos processos e execução da mobilidade e a vontade de investir em mais digitalização são pontos de divergência entre os dois grupos de empregadores, destacando a necessidade de alavancar a capacitação tecnológica para apoiar a diversificação estratégica e a criação de valor necessária para se destacar.

Digitalizando o gerenciamento da força de trabalho móvel com eficiência

As mudanças dramáticas para novas formas de trabalho nos últimos anos só trouxeram maior atenção aos riscos e oportunidades de longa data do trabalho flexível e híbrido. Funcionários e empregadores precisam de tecnologia que não crie atrito em seu fluxo de trabalho ou bem-estar. As ferramentas devem facilitar as tarefas de gerenciamento da força de trabalho móvel, incluindo a capacidade de concluir rapidamente tarefas repetitivas comuns, além de simplificar os processos tributários, jurídicos, de realocação e de imigração associados ao trabalho internacional. Além disso, as tecnologias emergentes transformam a experiência do funcionário internacional, mantendo-o informado, mas não sobrecarregado, com conhecimento de risco e sem ônus. Essa liberdade dos fardos tradicionais da experiência de mobilidade permite que eles aumentem a produtividade e o engajamento no início de sua jornada.

A maioria dos profissionais de mobilidade (92%) acha que a digitalização de processos é benéfica, mas apenas 35% dizem que sua organização o fez para os principais processos de mobilidade. Essa desconexão apresenta uma área de foco, com a grande maioria dos entrevistados esperando um investimento estável ou maior nos próximos cinco anos.

Parte desse investimento pode vir em termos de consolidação ou atualização de sistemas para realizar tarefas importantes. Tanto os funcionários quanto os profissionais de mobilidade citam a necessidade de gerenciar vários sistemas para atribuições móveis, com 79% dos funcionários dizendo que usam ou já usaram duas ou mais soluções de mobilidade para uma realocação internacional. Outros 87% dos profissionais de mobilidade dizem que usam dois ou mais sistemas ou plataformas de mobilidade em sua organização, com organizações maiores geralmente usando mais sistemas.

As organizações que operam regularmente além das fronteiras geralmente precisam de vários fornecedores para fornecer serviços em jurisdições específicas. A função de folha de pagamento é um bom exemplo disso: pesquisas anteriores da EY mostraram que as empresas que operam em 30 ou mais países precisavam de uma média de nove provedores de folha de pagamento. Este é apenas o começo da complexidade, já que HRIS (Sistemas de Informação de Recursos Humanos), tecnologias de experiência e tecnologia de fornecedor de mobilidade são essenciais para a execução funcional. A integração de todos esses sistemas é crucial, e as organizações líderes foram além de meras ligações para a introdução de um “único painel de vidro” através do qual todos os dados dos funcionários podem ser acessados. A tecnologia atua como um ponto de contato para os funcionários para tarefas críticas e mundanas, e qualquer atrito entre o usuário e uma interação digital bem-sucedida influencia a experiência geral do funcionário.

Isso destaca a necessidade consistente de harmonia entre a experiência do usuário e uma integração perfeita da tecnologia de mobilidade em todas as funções, especialmente além das fronteiras. Essa experiência perfeita deve existir em ferramentas de trabalho colaborativas, sistemas de RH, folha de pagamento e qualquer relocação, imigração ou sistemas fiscais.

Com isso, as organizações que gerenciam tantos sistemas críticos para permitir o trabalho internacional devem ter total visibilidade sobre as obrigações legais, fiscais ou de conformidade regulatória, bem como os dados necessários para permitir o planejamento estratégico. Torna-se então essencial que as organizações e os funcionários estejam cientes dos riscos.

As organizações precisam saber onde seus funcionários devem começar a lidar com possíveis problemas de segurança física ou cibersegurança que possam surgir, mas também saber a extensão da exposição a riscos fiscais, imigratórios ou regulatórios. A maioria (76%) dos profissionais de mobilidade disse que sua organização tinha algum tipo de política ou abordagem para mobilidade híbrida, definida como trabalho remoto temporário e permanente, trabalho híbrido internacional, atribuições virtuais e “nômades digitais”. Mas apenas 47% dos entrevistados disseram que essas políticas híbridas eram globalmente consistentes, com menos ainda (41%) dizendo que sua política híbrida aborda questões importantes.

Os dados também mostram uma aparente desconexão entre profissionais de mobilidade e funcionários em reconhecimento de risco, tanto para a organização quanto para os indivíduos. Embora ambos os grupos geralmente reconheçam os riscos geopolíticos em um nível comparável, os dados mostram reconhecimento de risco divergente quando se trata de exposição a riscos fiscais e até mesmo de desenvolvimento de carreira.

A lacuna de percepção sobre o efeito da mobilidade no desenvolvimento de carreira é uma área potencial de foco para os líderes que desejam reter talentos neste mercado de trabalho competitivo. Uma lacuna semelhante foi observada na pesquisa EY 2022 Work Reimagined, onde 72% dos empregadores acreditavam que novas formas de trabalho fariam com que alguns membros da força de trabalho perdessem uma vantagem competitiva. Apenas 56% dos funcionários acreditavam no mesmo. Os empregadores têm a oportunidade de articular claramente as oportunidades de desenvolvimento e progressão de carreira com os funcionários móveis, envolvendo-os na cocriação do futuro flexível da organização, construído sobre uma base de valores compartilhados e habilidades críticas.

Cinco áreas de foco para reimaginar a mobilidade da força de trabalho

Como a incerteza econômica e do mercado de trabalho continua a levar as organizações a se remodelarem, os líderes devem considerar seus programas de mobilidade como uma alavanca multifuncional para aprimorar e requalificar, envolver e reter seus funcionários, criando valor a longo prazo. Aqui estão cinco áreas nas quais focar para reimaginar totalmente a mobilidade:

Em meio a ventos econômicos contrários e uma corrida ainda acirrada por talentos, a transformação dos programas de mobilidade pode alimentar um futuro mais sustentável para as organizações. Isso significa reimaginar a mobilidade como um influenciador de estratégia em todas as funções; parte de uma estratégia de talento enraizada na atração, retenção e crescimento das habilidades necessárias para a forma futura de uma organização. Os primeiros a tirar a mobilidade de um silo operacional terão uma chance maior de sucesso na criação de experiências de mudança de vida para seus funcionários, destacando-se na corrida internacional por talentos e expandindo seus negócios.