Emum setor marcado por flutuações diárias de preços, uma empresa de petróleo e gás ampliou sua visão estratégica para além dos resultados financeiros de curto prazo. Em uma época em que a demanda por energia nunca foi tão alta, uma empresa de serviços públicos respondeu aos apelos para que gerenciasse seu impacto ambiental e sua contribuição social. Em meio a uma pressão sem precedentes para se concentrar na medicina preventiva, uma empresa farmacêutica ampliou a lente de seus stakeholders para incluir pacientes, seu pessoal e o planeta, capacitando grupos de trabalho dentro da empresa para informar sua nova estratégia orientada por objetivos.
Cada uma dessas empresas tomou essas decisões estratégicas porque seus líderes entenderam que investir em um conjunto mais amplo de considerações dos stakeholders teria um impacto considerável no valor total da empresa, no acesso ao capital e no mercado de talentos de suas organizações. Essa é uma abordagem de valor de longo prazo para criar uma estratégia de crescimento.
Os dias de foco exclusivo no acionista acabaram. Os stakeholders avaliam uma empresa considerando o valor para o cliente, o valor para as pessoas e o valor para a sociedade, além de seu valor financeiro - os pilares da estrutura de valor de longo prazo da EY. Dessa forma, as empresas estão repensando como expandir seus negócios e, ao mesmo tempo, comunicar tanto o propósito quanto a estratégia - concentrando-se no valor de longo prazo por meio das lentes do capitalismo dos stakeholders. As estratégias mais tradicionais, que se concentram estritamente no resultado financeiro, tornaram-se cada vez mais arriscadas. O valor de longo prazo atingiu a maioridade.
Considerar os quatro pilares de valor pode melhorar sua estratégia
Nossa estrutura de valor de longo prazo tem como objetivo responder a duas perguntas fundamentais para a diretoria executiva, os conselhos de administração e os investidores:
- O que vai gerar - ou destruir - valor para a empresa nesta próxima era?
- E como a empresa pode ser alinhada a uma agenda mais ampla e voltada para os stakeholders?
É claro que os executivos ainda precisam ficar de olho no desempenho de curto prazo. De fato, para a maioria das empresas, administrar um núcleo enxuto e lucrativo é vital para impulsionar investimentos transformadores. Mas esperamos que as empresas que se concentram em um conjunto mais amplo de stakeholders tenham um desempenho melhor - a curto, médio e longo prazos - e sejam recompensadas no mercado com custos de capital mais baixos, melhor engajamento do capital humano e, a longo prazo, crescimento diferenciado do valor da empresa.
Por exemplo, as empresas já estão adotando abordagens inovadoras para melhorar seu impacto ambiental - um elemento-chave do nosso pilar de valor social. Vemos a comunidade empresarial indo além dos apelos dos reguladores e legisladores, pressionando por soluções tangíveis neutras em carbono. Na 23ª edição da pesquisa da EY sobre o sentimento do mercado, o EY Global Capital Confidence Barometer (CCB), 97% dos CEOs concordam que as mudanças sociais e ambientais têm um impacto crítico sobre suas empresas. Muitos estão fazendo planos para se tornarem neutros em carbono até 2050.
Praticando o que pregamos, a EY se comprometeu com a ambição de ser neutra em carbono em 2021 e zero líquido até 2025. Ao aconselharmos a adoção de novas métricas para orientar as decisões estratégicas e de alocação de capital, também implementamos o capitalismo dos stakeholders em nossa própria organização, incorporando o propósito da EY de "Construir um mundo de trabalho melhor" em nossa estratégia.
A medição é imprescindível
O que há muito tempo deixa os líderes empresariais céticos em relação ao valor não financeiro como um indicador-chave de desempenho (KPI) é a falta de medições viáveis. Esse não é mais o caso. Muitas métricas de stakeholders - especialmente KPIs relacionados a critérios ambientais, sociais e de governança (ESG) - passaram do scorecard do diretor de estratégia para o do CEO. Os pilares de valor de longo prazo (mostrados no gráfico acima) nos quais as empresas se concentram incluem:
- Valor do cliente - incluindo satisfação, confiança e fidelidade, e valor da marca
- Valor das pessoas - compreendendo engajamento, liderança, lealdade dos funcionários, diversidade e inclusão, saúde e bem-estar
- Valor social - abrangendo sustentabilidade, impacto econômico total, pegada de carbono, consumo de água e ética
Independentemente de seus modelos de avaliação estarem ou não totalmente desenvolvidos, os executivos da diretoria executiva estão descobrindo que não podem mais ignorar esses fatores de escopo mais amplo.
O conceito de responsabilidade corporativa não é novo; a comunidade empresarial o definiu há cerca de duas décadas. No entanto, os stakeholders - sejam elas gestores de ativos, acionistas, fornecedores, órgãos reguladores ou, é claro, funcionários - aderiram mais recentemente a uma estrutura mais ampla para avaliar o valor corporativo. Eles estão buscando que as empresas parem de externalizar o risco ou o custo para outros stakeholders, inclusive o meio ambiente. A pandemia da COVID-19 também desafiou a estratégia corporativa e alterou as suposições básicas, levando a uma nova análise dos KPIs. A chave para adotar uma mentalidade de valor de longo prazo é reequilibrar a alocação de capital e as prioridades de comunicação em relação a esse novo e mais abrangente conjunto de KPIs.
Tomando medidas: abordando a nova primazia dos stakeholders
O objetivo de qualquer empresa, em última análise, é estabelecer sua própria história, e não deixar que o mercado a defina. As vozes com impacto no mercado são onipresentes, incluindo investidores institucionais, órgãos reguladores, clientes, mídia social, jornalistas e comunidades. Uma organização cuja estratégia prioriza todos os quatro pilares de valor de longo prazo - e que pode articular como os pilares do cliente, das pessoas e da sociedade impulsionam o desempenho financeiro - terá um desempenho superior ao de seus concorrentes.
Para isso, as organizações devem adotar estas etapas essenciais para o sucesso:
- Estabeleça seu objetivo, defina sua abordagem de criação de valor e entenda as expectativas dos stakeholders. Essa é a essência de uma estratégia de valor de longo prazo. Além de definir seu objetivo, as empresas também devem identificar as principais stakeholders, bem como suas necessidades e/ou expectativas específicas.
- Construa sua tenda de liderança para abranger várias perspectivas. Para gerenciar adequadamente os insumos, é necessário expandir a tenda de discussão para que várias vozes possam influenciar as estratégias e a implementação. Isso pode significar capacitar um conjunto de diretores executivos, ou "CxOs", com conhecimentos variados, incluindo diretores de crescimento, transformação, clientes, experiência e sustentabilidade. Nos níveis mais altos, os CEOs e CFOs estão repensando como realinhar suas equipes de liderança para impulsionar, medir e avaliar o valor da empresa.
- Definir e medir métricas para as metas dos stakeholders. Nunca é demais enfatizar a importância dessa etapa. A liderança deve manter um foco tenaz em um conjunto abrangente de KPIs e usar esse painel para direcionar investimentos e comunicações.
Este artigo da EY-Parthenon faz parte de uma série de conteúdo patrocinado, conforme visto em hbr.org.
