Leçons acquises durant la pandémie sur le plan de l’agilité

Écrit par  Kat Lee, associée d’EY

Deux ans d’adaptation à la pandémie ont transformé davantage les entreprises partout dans le monde, les obligeant à réfléchir à leur agilité et à leur capacité d’adaptation, et à en faire encore plus à cet égard. Les organisations qui permettent aux gens de prendre des décisions et de poser des gestes au quotidien ont ouvert de nouvelles voies pour accroître la résilience de la main‑d’œuvre et la croissance rentable.

En bref

• Pourquoi l’agilité est‑elle importante de nos jours?
• Comment les organisations peuvent‑elles transformer leur nouvelle agilité en progrès futurs?
• Que peut‑on conclure quant à l’agilité des entreprises?

Pourquoi l’agilité est‑elle si importante de nos jours?

On parle d’agilité depuis un certain temps déjà. Cependant, divers facteurs liés à l’environnement et au marché ont accentué l’importance et la nécessité de l’agilité. De fait, selon le sondage 2022 d’EY sur les perspectives des chefs de la direction, près de 90 % des chefs de la direction affirment que la pandémie a eu des répercussions sur leur entreprise. À présent que la crise liée à la COVID‑19 se résorbe, les entreprises, quel que soit leur secteur, ont tout intérêt à orienter les gens, les processus et la technologie en interne de façon à placer l’agilité au centre de leur culture organisationnelle, afin de se préparer au prochain choc imprévisible.

De nombreuses organisations sont devenues plus agiles qu’elles ne l’étaient il y a deux ans, par pure nécessité. Que pouvons‑nous tirer de cette situation afin de nous adapter et d’apprendre? L’exploitation de cette agilité nouvellement acquise par des changements permanents dans les façons de travailler peut changer considérablement la–donne.

Quelle est, aujourd’hui, la plus grande erreur que peuvent commettre les entreprises?

La plus grande erreur que pourrait faire une entreprise, c’est de sous‑estimer l’importance des gens, des mentalités et de la culture dans la promotion de l’agilité. De nombreuses organisations se sont déjà rendues à l’évidence que ce sont non pas les processus et les outils qui leur permettront de tirer pleinement profit de l’agilité, mais plutôt les gens.

En général, les dirigeants ont l’habitude d’être ceux qui prennent les décisions. Or, dans un contexte d’agilité, on élimine les goulots d’étranglement et la hiérarchie liés aux décisions et on encourage les employés qui font le travail à prendre des décisions et à en être responsables. On leur délègue le pouvoir, guidé par la certitude qu’ils sont les mieux placés pour connaître leur travail.

Une autre erreur commise par les organisations et les équipes, c’est d’essayer de tout faire en même temps. Résultat : rien n’est fait, car il y a trop à faire. Cette mauvaise gestion des priorités est un autre élément voué à l’échec. Selon la mentalité agile, il faut « cesser de commencer et commencer à finir ». Si les organisations essaient sans cesse de commencer de nouvelles choses, la liste de tâches est sans fin. Elles finissent par trop s’éparpiller et sont incapables de se démarquer dans leurs marchés ou auprès de leurs clients et de leurs employés.

Comment les organisations peuvent‑elles transformer leur nouvelle agilité en progrès futurs?

Les organisations peuvent s’appuyer sur trois constats pour déterminer dans quelles situations leur agilité s’est accrue et miser sur cette information pour renforcer leur résilience et assurer leur réussite :

1. Le commandement et le contrôle ont cessé. Durant la pandémie, les gens ont été plus nombreux à devoir prendre des décisions. Cette réalité a joué un rôle catalyseur pour les organisations. Les équipes à divers échelons de l’organisation, n’ayant plus besoin de soumettre leurs idées ou leurs choix à différents intervenants d’un bout à l’autre de la hiérarchie, ont saisi l’occasion pour prendre des décisions éclairées et rapides

2. La priorisation est devenue la priorité. Le sentiment d’urgence qui s’est abattu sur les entreprises au cours des deux dernières années a forcé les gens à se concentrer sur ce qui était le plus important et à laisser tomber le reste. En misant davantage sur cette priorisation à l’avenir, les gens pourront progresser plus rapidement.

3. Les équipes ont collaboré différemment. Il ne suffit pas à une organisation d’intégrer un nouveau logiciel ou de nouveaux outils technologiques pour réellement faire preuve d’agilité. Il lui faut adopter une approche globale. Durant la pandémie, les gens ont appris à collaborer de façon virtuelle, à innover au pied levé et à communiquer d’une façon à mille lieues de la dynamique traditionnelle du travail de bureau – comme rencontrer des collègues dans le corridor ou l’ascenseur. Il faut penser à la façon de soutenir ce travail d’équipe non traditionnel afin de favoriser l’implantation de nouvelles stratégies plus agiles.

Que peut‑on conclure quant à l’agilité des entreprises?

Pour être agile, une organisation doit faire des gens sa priorité et mettre en place des processus et des technologies pour les soutenir – et non pas l’inverse. Le simple fait d’appliquer une méthode agile ne signifie pas que vous êtes agile. L’agilité repose sur les mentalités, et non sur les méthodes. Vous devez donc regarder comment vos employés ont naturellement fait preuve d’agilité pendant la pandémie et intégrer ces gestes simples mais efficaces dans le travail quotidien afin de vous adapter pour l’avenir.