Si la gouvernance ne se concentre que sur le court terme, qu’en sera‑t‑il du long terme?

Le sondage montre que les répercussions financières de la pandémie ont entraîné une remise en question de la stratégie d’investissement à long terme des chefs de la direction et des administrateurs :

• Une majorité d’entre eux (59 %) ont affirmé que l’incidence de la pandémie sur la performance financière a nui à leur capacité de se pencher sur la croissance à long terme.
• Plus de la moitié (60 %) ont déclaré qu’il existe d’importantes divergences d’opinions au sein de leur équipe de haute direction concernant la façon d’équilibrer la réponse aux problèmes à court terme et les investissements à long terme.

Toutefois, la pandémie a également fait prendre conscience de l’importance de se doter d’une approche de création de valeur à long terme.

• Parties prenantes : La pandémie a fait en sorte que les parties prenantes, y compris les employés et le public en général, s’attendent de plus en plus à ce que les organisations jouent un rôle plus actif dans la résolution des principales questions sociétales, telles que l’inégalité et les changements climatiques.
• Chefs d’entreprise : Les chefs de la direction et les conseils d’administration ont remis en question et changé le rôle de leur organisation en ce qui concerne leur clientèle, leur contribution à la société et leur définition de la valeur. Ils ont profité de cette période d’incertitude et d’anxiété pour diriger avec un objectif plus précis, en se concentrant sur le bien‑être des employés, en développant des produits et des services pour les travailleurs de première ligne, en effectuant des dons en argent et en réduisant le salaire des hauts dirigeants.

Le sondage révèle clairement que l’effet net de la pandémie a été de renforcer l’importance de se doter d’une approche à long terme plutôt que de céder à la pression liée à l’atteinte de résultats à court terme :

• 66 % des répondants ont affirmé que la pandémie de COVID‑19 a fait en sorte que les parties prenantes s’attendent plus que jamais à ce que leur entreprise ait un impact sociétal et favorise le développement durable et la croissance inclusive.
• 78 % d’entre eux ont mentionné que mettre l’accent sur une croissance durable et inclusive a été essentiel pour renforcer la confiance de leurs parties prenantes dans le contexte incertain d’aujourd’hui.
• 79 % d’entre eux ont déclaré que les entreprises qui demeurent concentrées sur la création de valeur à long terme ressortiront plus fortes après la pandémie.

Ce résultat rappelle également l’importance du capitalisme des parties prenantes dans le rétablissement de la confiance à l’égard des entreprises et de leurs dirigeants. Lorsque nous avons demandé aux répondants de préciser quels étaient les avantages les plus importants liés à l’adoption d’initiatives créant une valeur à long terme, voici ceux qu’ils ont cités : « l’amélioration de la marque, de la réputation et de la confiance » est arrivée en tête (53 %), suivie par « l’amélioration de l’acquisition et de la fidélisation de la clientèle » et « l’attraction de nouveaux investisseurs ou de différents types d’investisseurs ». 

Encourager le progrès en passant de la parole aux actes

Aujourd’hui, les conseils d’administration et les chefs de la direction réalisent des progrès encourageants en ce qui concerne la concrétisation de leur ambition en déployant les approches nécessaires pour favoriser une orientation à long terme faisant appel à plusieurs parties prenantes. Dans le cadre de l’analyse, les équipes d’EY ont divisé les répondants en deux groupes selon leur degré de maturité en matière de valeur à long terme : les entreprises « en tête de file » (43 % de l’ensemble des répondants) et les entreprises « en développement » (57 % de l’ensemble des répondants). Les entreprises en tête de file réalisent des progrès importants. Par exemple, 89 % d’entre elles réévaluent continuellement leur stratégie d’entreprise et leur structure organisationnelle afin d’améliorer leur capacité de générer de la valeur à long terme.

Bien que ces progrès soient encourageants, cette approche à long terme faisant appel à plusieurs parties prenantes doit devenir la norme pour l’ensemble des entreprises et non seulement pour un groupe restreint d’entreprises très performantes. 

Aujourd’hui, les conseils d’administration et les chefs de la direction réalisent des progrès encourageants en ce qui concerne la concrétisation de leur ambition en déployant les approches nécessaires pour favoriser une orientation à long terme faisant appel à plusieurs parties prenantes.

Défis externes

L’analyse sur le degré de maturité en matière de création de valeur à long terme révèle que la « pression des investisseurs à l’égard de l’atteinte de résultats à court terme » est le principal défi externe auquel les entreprises en tête de file se heurtent.

Bien que les entreprises en tête de file semblent réaliser d’importants progrès, près d’une entreprise sur trois (32 %) n’a pas mis en place d’approche uniforme quant à la prise de décision lui permettant d’équilibrer la création de valeur à court et à long terme. Un tel résultat peut contribuer à expliquer pourquoi la principale pression externe à laquelle se heurte ce groupe est la pression de l’atteinte de résultats à court terme. L’analyse suggère que lorsque l’accent est mis sur la création de valeur à long terme, la tension et l’appréhension liées à réalisation de l’équilibre entre la croissance à court terme et la croissance à long terme sont susceptibles d’augmenter, et non de diminuer.

En raison de la pression exercée par les investisseurs à l’égard de l’atteinte de résultats à court terme, les entreprises risquent de réorienter les ressources financières et humaines associées aux initiatives stratégiques à long terme vers l’atteinte d’objectifs financiers à court terme. Toutes les entreprises qui ont indiqué que la pression exercée par les investisseurs à l’égard de l’atteinte de résultats à court terme était un défi important ont également été invitées à préciser de quelle façon cette pression se manifeste. Ce à quoi elles ont répondu : la volatilité accrue des prix. 

La pression de l’atteinte de résultats à court terme soulève un certain nombre de questions : tout d’abord, l’importance grandissante des investisseurs institutionnels qui ne détiennent des actions que pour une période limitée, ce qui incite les conseils d’administration à se concentrer sur la valeur de marché à court terme de l’action; puis, l’importance continue accordée aux informations à court terme présentées par les sociétés inscrites en bourse, notamment les résultats trimestriels et les résultats prévisionnels, qui incite les conseils d’administration à mettre l’accent sur les performances financières à court terme.

C’est pourquoi les conseils d’administration doivent établir une relation efficace avec les investisseurs – y compris les activistes – afin d’instaurer la confiance, d’expliquer les objectifs, de trouver un terrain d’entente et d’assurer le soutien aux approches stratégiques à long terme.

Cette idée n’est pas nouvelle, mais elle semble plus pertinente que jamais. Warren Buffet l’a souligné en 1979 dans une lettre adressée aux actionnaires de Berkshire Hathaway lorsqu’il a déclaré que « les entreprises obtiennent principalement le soutien des actionnaires qu’elles recherchent et qu’elles méritent. Si elles concentrent leur réflexion et leur communication sur les résultats à court terme ou les conséquences boursières à court terme, elles attireront essentiellement des actionnaires qui se concentrent sur les mêmes éléments¹. » L’inverse devrait également être vrai.

Défis internes 

La majorité des répondants ont répondu que le défi interne faisant obstacle à l’orientation sur la valeur à long terme était le fait que « la rémunération du chef de la direction et des hauts dirigeants est liée à la performance à court terme ». 

Le passage à une approche qui tient compte de la création de valeur à long terme obligera les conseils d’administration et les comités de rémunération à repenser la conception des régimes de rémunération des hauts dirigeants.

1. Attributs

Nous avons demandé aux hauts dirigeants de nommer les attributs les plus importants que devrait posséder le conseil d’administration pour prendre des décisions générant de la valeur à long terme. Fait intéressant, le principal attribut qui se dégage est d’ordre comportemental; pour qu’un conseil d’administration soit en mesure de se concentrer sur la création de valeur à long terme, la capacité des administrateurs à exprimer leur opinion est considérée comme essentielle. Les trois principaux attributs sont les suivants :

• Premier attribut : « Un conseil d’administration qui jouit d’un niveau suffisamment élevé de confiance pour être honnête, parler ouvertement et avoir des divergences d’opinions constructives. »
• Deuxième attribut : « Un conseil d’administration qui s’engage et tient compte des intérêts de toutes les parties prenantes lorsqu’il prend des décisions, et qui met en place des programmes de rémunération des membres de la direction liés aux objectifs de création de valeur à long terme. »
• Troisième attribut : « Un conseil d’administration qui repère et mobilise de façon proactive les investisseurs potentiels axés sur la création de valeur à long terme. »

Au sein des conseils d’administration, une solide dynamique est essentielle pour la prise de décision efficace et pour l’adoption de mesures difficiles qui seront inévitablement au rendez‑vous lorsque les organisations tenteront de trouver un compromis entre la création de valeur à long terme et les pressions à court terme. Autrement dit, les conseils d’administration doivent instaurer une culture fondée sur la confiance et le respect, consacrer du temps à renforcer l’esprit d’équipe et disposer de mécanismes permettant aux membres de renseigner le président sur l’efficacité (ou l’inefficacité) des discussions.

Outre la dynamique évoquée ci‑dessus, il existe d’autres priorités sur le plan des attributs, notamment les suivantes :

• Valeurs : Les administrateurs qui sont déterminés à créer de la valeur à long terme, reconnaissent l’importance des questions ESG et favorisent la compréhension des parties prenantes sont importants à plusieurs égards. Tout d’abord, ils doivent donner le ton et servir de modèles auprès des équipes de direction et de l’ensemble du personnel afin de mettre en place une culture qui soutient la stratégie à long terme axée sur les parties prenantes de l’entreprise. Puis, pour favoriser la mobilisation externe, ils doivent faire preuve d’enthousiasme et d’engagement afin d’attirer les bonnes parties prenantes en vue de soutenir la stratégie.
• Diversité : Une saine divergence et des débats honnêtes constituent également des facteurs de diversité. Les conseils d’administration diversifiés et inclusifs, intégrant des considérations telles que l’origine ethnique, le genre, l’expérience professionnelle et l’âge, proposent toute une gamme de perspectives et de solutions aux grands problèmes, tels que les changements climatiques ou l’inégalité. Qui plus est, ils peuvent remettre en question les idées préconçues et les préjugés d’une manière que les conseils d’administration homogènes ne peuvent pas faire. Les conseils d’administration diversifiés et inclusifs sont également les mieux positionnés pour s’assurer qu’une importance est accordée aux différentes incidences sur les parties prenantes lors de la prise de décision.
• Compétences : Les entreprises devront s’assurer qu’elles disposent des compétences, de l’expérience et des connaissances qui les aideront à réaliser leur stratégie de création de valeur à long terme au fil du temps, notamment à l’égard de questions telles que les changements climatiques ou les critères ESG. Les entreprises devront fort probablement redéfinir et modifier activement le profil de compétences des membres du conseil d’administration à mesure qu’elles réaliseront les différentes étapes de leur stratégie de création de valeur à long terme.

Les évaluations internes et externes indépendantes des conseils d’administration devraient naturellement intégrer une évaluation de ces attributs à l’avenir.

2. Risques

Lorsque nous avons demandé aux dirigeants ce qui pourrait dissuader le conseil d’administration de mettre en œuvre une initiative censée améliorer la création de valeur à long terme, mais nuisant à la performance financière à court terme, voici les principaux éléments qu’ils ont mentionnés :

1. Un degré élevé d’incertitude quant à la probabilité de réussite de l’initiative
2. Un cadre de gestion du risque et un appétit pour le risque orientés sur le rendement à court terme pour les parties prenantes plutôt que sur la croissance inclusive à long terme

Par ailleurs, le « manque de soutien engagé et de leadership de la part des membres de la direction » s’est révélé moins préoccupant pour les hauts dirigeants. De tels éléments donnent à penser que les entreprises ont la volonté de mettre en œuvre des initiatives dont l’horizon temporel est plus long, mais qu’elles doivent améliorer leurs capacités de gestion et d’évaluation des risques pour mieux comprendre les risques à long terme et les probabilités de réussite. Autrement dit, cela pourrait permettre aux conseils d’administration d’accroître leur appétit pour le risque, car ils témoigneront d’une plus grande confiance à l’égard de la prise de risques à long terme et des avantages éventuels qui en découleront, y compris la possibilité d’expliquer leur démarche aux parties prenantes.

L’une des principales fonctions des conseils d’administration a toujours été de comprendre et d’atténuer les risques d’entreprise, mais la pandémie a particulièrement mis cette responsabilité en évidence. L’incidence sans précédent de la pandémie a mis en lumière l’interdépendance entre les risques et la vitesse à laquelle le contexte peut évoluer. Dans un tel contexte, de quelle façon les conseils d’administration peuvent‑ils être assurés que les risques à long terme – tels que les changements climatiques – sont adéquatement prévus et efficacement gérés dans l’ensemble de l’organisation?

3. Rémunération

Les programmes de rémunération doivent combiner des mesures d’intéressement à court et à long terme pour récompenser les hauts dirigeants qui génèrent une croissance durable. Trouver la bonne combinaison peut se révéler difficile, mais les conseils d’administration peuvent avoir recours aux lignes directrices suivantes comme point de départ pour évaluer ce qui convient à leur entreprise.

• Le court terme : Les entreprises peuvent tout d’abord se concentrer sur les programmes à court terme, tels que les primes annuelles. Elles peuvent ainsi se faire une idée de la manière dont les mesures fonctionnent et savoir si les taux de rendement sont raisonnables. Si des ajustements s’imposent, il est relativement facile de les apporter dans le cadre des programmes à court terme. Les leçons tirées de la mise en œuvre des programmes à court terme peuvent alors être appliquées lors de l’établissement des programmes à long terme. Si les entreprises se concentrent tout d’abord sur les programmes de rémunération à long terme, il peut être difficile de corriger le tir si tout ne fonctionne pas comme prévu.
• Le long terme : Les régimes d’intéressement à long terme doivent être conçus selon des périodes d’évaluation s’étalant sur plusieurs années. Selon notre expérience, les périodes d’évaluation s’étalant sur trois ans sont monnaie courante. Dans certains pays, on s’attend de plus en plus à ce que les membres de la haute direction conservent leurs actions pendant une période minimale après avoir quitté l’entreprise, deux ans étant la période privilégiée. L’adoption de ce principe dans d’autres pays peut encourager les hauts dirigeants à se concentrer sur les conséquences à long terme des décisions qu’ils prennent. 

Les programmes de rémunération doivent également reposer sur des indicateurs difficiles à définir et à évaluer. Les indicateurs liés aux objectifs ESG retiennent de plus en plus l’attention. Toutefois, ce ne sont pas tous les indicateurs ESG qui sont pertinents pour toutes les entreprises et ces dernières doivent évaluer leur stratégie et déterminer quels indicateurs sont les plus pertinents pour elles. Ils varieront selon le secteur d’activité. Ces indicateurs doivent être fiables s’ils ont une incidence sur la rémunération des hauts dirigeants, et, par conséquent, il faudra mettre en place des processus et des contrôles solides, y compris une surveillance de la part du comité du conseil d’administration.

Enfin, il y a la question de déterminer quel montant du salaire doit être associé aux indicateurs à long terme. Dans la plupart des entreprises, le pourcentage de rémunération des hauts dirigeants associé aux indicateurs reflétant la création de valeur à long terme est assez modeste. Mais si les entreprises souhaitent changer le comportement des hauts dirigeants et favoriser la performance à long terme, elles doivent s’assurer qu’une portion importante de la rémunération est en jeu. Selon leur expérience, les professionnels de la rémunération chez EY sont d’avis que si une fourchette de 15 % à 25 % du salaire était associée à des indicateurs à long terme dotés de cibles de performance claires, cela ferait une énorme différence.

4. Mobilisation

Bien que le sujet de la mobilisation des parties prenantes ne soit pas nouveau, bon nombre d’organisations ont encore du mal à offrir une tribune aux parties prenantes lors des réunions du conseil d’administration et à tenir vraiment compte de leurs commentaires lors de la prise de décision. Par conséquent, il est important de revoir les composantes de base nécessaires pour assurer une mobilisation efficace.

• Pour commencer, les organisations doivent établir qui sont les principales parties prenantes. Bien qu’il existe un grand nombre de parties prenantes potentielles pour une entreprise, celles‑ci doivent être classées par ordre de priorité, et les conseils d’administration, bien comprendre lesquelles sont les plus importantes.
• Une fois que les parties prenantes ont été identifiées, la prochaine étape concerne la stratégie de mobilisation. Cette dernière doit tenir compte de deux facteurs. D’une part, il s’agit de faire participer les parties prenantes, afin de les fidéliser et de les faire adhérer au projet. D’autre part, les conseils d’administration doivent profiter de la mobilisation pour comprendre ce qui est important pour les parties prenantes. En d’autres termes, il s’agit de comprendre leurs besoins et la façon dont ceux‑ci s’insèrent dans la prise de décision du conseil concernant les éléments nécessaires à la création de valeur à long terme.
• La stratégie de mobilisation doit également être pragmatique. Le conseil d’administration pourrait être dans l’impossibilité d’interagir avec toutes les parties prenantes, des fournisseurs aux communautés. Par conséquent, les conseils d’administration doivent décider avec quelles parties prenantes ils interagiront directement et avec lesquelles ils interagiront indirectement par l’entremise de la direction.
• Enfin, les conseils d’administration doivent fermer la boucle de rétroaction. Toutefois, ce n’est pas parce que les conseils d’administration obtiennent de la rétroaction de la part de parties prenantes importantes qu’ils doivent absolument se conformer au point de vue de ces dernières. Cependant, les parties prenantes doivent être informées de la manière dont la rétroaction a été prise en considération, faute de quoi la qualité de la relation se dégradera.

La relation entre les membres du conseil d’administration et les investisseurs indépendants retient de plus en plus l’attention. Pour commencer, il serait souhaitable que ce groupe d’administrateurs entende davantage parler des attentes grandissantes des investisseurs en ce qui concerne la valeur à long terme et les principes ESG. Toutefois, si les administrateurs doivent interagir plus directement avec les investisseurs, il est important qu’ils adoptent une approche axée sur la valeur à long terme et les principes ESG, et qu’ils aient une excellente compréhension du sujet. Une telle approche sera essentielle pour s’assurer non seulement que les conseils d’administration jouent un rôle efficace, mais que l’accent soit aussi mis sur la création de valeur à long terme et les principes ESG dans l’ensemble de l’entreprise.