Comment devenir un agent de disruption grâce à la gestion d’écosystèmes

Il est généralement admis que pour survivre dans le contexte d’affaires actuel porteur de transformations, où tout bouge rapidement, les entreprises doivent recourir à des technologies permettant de gagner en agilité. Il ne leur suffit plus de s’adapter aux changements en cours; elles doivent être prêtes à s’adapter aux transformations à venir à moyen et à long terme.

Le plus difficile, ce n’est pas de reconnaître la nécessité d’adopter les nouvelles technologies, c’est de savoir quoi en faire.

Pour les sociétés d’assurance, la mise en œuvre de changements transformationnels venant de leur propre initiative va rarement de soi. Depuis plusieurs décennies, la plupart d’entre elles amassent d’énormes volumes de données historiques qui représentent une source potentielle de connaissances à la valeur inestimable pour le développement de nouveaux produits et services.

Souvent, les sociétés d’assurance disposent de systèmes patrimoniaux complexes, qui peuvent être lourds et dont la mise à jour ou le remplacement peut s’avérer coûteux, et sont soumises à d’importantes contraintes réglementaires. Si elles adoptent de nouvelles solutions qui sont inadaptées ou dont la mise en œuvre est inadéquate, les répercussions sur leur situation financière ou leur réputation peuvent être désastreuses.

« Nous voulions nous prouver que nous avions la capacité d’agir rapidement, explique Scott Liles, haut responsable et leader, Innovation de Nationwide et président de Spire, une société de Nationwide. Nous avons commencé par poser un premier jalon, en nous disant qu’il nous faudrait moins d’un an pour lancer un nouveau produit sur le marché. »

Une cible aussi ambitieuse reflétait l’urgence de composer avec un marché en transformation, tout en s’avérant un important défi pour une importante société d’assurance dotée de divers systèmes et processus patrimoniaux manquant de flexibilité, ainsi que d’une culture organisationnelle parfois réfractaire au changement.

« Lorsque nous l’avons approchée, au début de 2019, l’équipe des TI de Nationwide nous a fait savoir qu’elle ne pourrait pas s’occuper en priorité des travaux de mise en œuvre en vue du lancement d’un nouveau produit d’assurance, car elle travaillait déjà à un important projet de transformation des systèmes de base de l’entreprise, rappelle David Connolly, leader mondial des Services technologiques en assurance d’EY. De son côté, l’équipe Innovation de Nationwide a fait valoir qu’il faudrait explorer une nouvelle approche. EY Nexus pour le secteur de l’assurance s’est avérée être la plateforme requise, puisqu’elle a permis de livrer un nouveau produit en sept mois à peine. »

Concevoir des produits pour des consommateurs adeptes du numérique

Nationwide a été fondée en 1926 avec pour mission de permettre aux agriculteurs de souscrire une assurance automobile. Bien que les produits offerts par la société d’assurance aient évolué au fil des ans, au début de 2019, Nationwide souhaitait procéder au lancement d’un produit d’un tout nouveau genre, un produit qui allait plaire à une nouvelle génération de conducteurs dont le mode de pensée est axé sur le numérique.

En gros, 50 % de la population des États‑Unis est constituée des membres des générations Y et Z (à savoir les personnes nées entre 1981 et 2012). Les entreprises ne sauraient se permettre de ne pas répondre aux attentes de ces générations orientées vers le numérique qui exercent une influence grandissante.

Mais, au lieu d’émettre des hypothèses, l’équipe d’EY savait qu’elle devait d’abord définir les caractéristiques d’un bon produit d’assurance du point de vue de ces clients cibles. Adoptant une démarche de conception créative, elle a conçu la persona d’un consommateur type baptisée Tonika, qui en est vite venue à jouer un rôle de premier plan dans l’élaboration du projet.

« Tonika est une femme que nous avons interviewée; elle incarne si bien l’ensemble des commentaires que nous avons recueillis dans la mêlée que nous avons décidé d’en faire notre persona », explique Scott Liles.

Tonika est une adulte de la tranche d’âge des 25 à 37 ans. Elle ne sera bientôt plus couverte par le forfait cellulaire de ses parents et elle est en quête de bonnes affaires. Elle souhaite une expérience mobile. De son point de vue, tout prend trop de temps, et les offres qu’elle voit ne sont pas raisonnables et manquent de transparence. Elle n’en voit pas l’intérêt.

En quête d’un service rapide et simple

« Ces jeunes consommateurs ne comprennent pas pourquoi les sociétés d’assurance veulent en apprendre tant à leur sujet, explique Kunal Kochhar, qui fait partie de l’équipe Innovation numérique d’EY. Ils se demandent ce que ça peut bien faire qu’ils soient mariés ou non, estimant que leur assureur devrait se contenter de savoir quel type de véhicule ils conduisent et de connaître leur profil de conducteur. »

Grâce à son étude sur la clientèle, Nationwide a pu constater qu’il lui fallait non seulement se doter d’une plateforme numérique, mais que celle‑ci devait également permettre de simplifier radicalement l’expérience de souscription d’assurance pour les clients tels que Tonika.

« Cette cliente est à la recherche d’un service transparent qui lui inspire confiance, explique Kunal Kochhar. Elle veut savoir ce qu’elle achète au juste et pourquoi elle l’achète. Et elle tient à en avoir pour son argent. »

Au bout du compte, Nationwide en est venue à la conclusion que Tonika avait besoin d’un produit d’assurance complètement différent. « Il fallait que la cliente puisse bénéficier d’une expérience agréable, et ce, dans chacune de ses interactions avec la société, d’expliquer David Connolly. Il fallait que les processus de demande de soumission et d’établissement de la police soient rapides et que les renseignements relatifs à l’état des réclamations soient communiqués de façon proactive. »

Le balayage optique de leur permis de conduire et les réponses à quatre questions suffisent pour que les clients obtiennent une police d’assurance automobile en 60 secondes.

Des cibles difficiles à atteindre

Nationwide souhaitait non seulement obtenir un produit absolument révolutionnaire, mais également pouvoir le mettre en marché rapidement, très rapidement, à savoir en moins de sept mois, à temps pour procéder à son lancement en décembre 2019.

On peut toutefois considérer que les sociétés d’assurance en général, et surtout celles qui sont bien établies, sont lentes à s’adapter. Souhaitant éviter que ses systèmes patrimoniaux et des contraintes d’ordre culturel ne retardent la réalisation de son projet, Nationwide a décidé de transformer Spire en entité autonome entièrement nouvelle et de l’exploiter sur une plateforme technologique externalisée.

Des défis particuliers en ont résulté, à commencer par la mise sur pied d’une infrastructure numérique et de modèles opérationnels appropriés pour soutenir des projets ambitieux, sans que cela se traduise par la prise de risques excessifs et l’engagement de dépenses trop élevées.

L’équipe de Spire devait trouver le moyen de se doter de stratégies d’innovation clés en main. Grâce à la plateforme EY Nexus, les équipes d’EY ont pu fournir au client une solution à ce problème, et contribuer du même coup à mettre sur pied une toute nouvelle société d’assurance.

La plupart des sociétés d’assurance conviendront qu’il faut généralement de 18 à 24 mois pour mettre en marché un nouveau produit, ce qui représente déjà un délai plus long que celui que Nationwide aurait pu normalement se permettre. Or, l’entreprise était aussi pleinement engagée dans un processus de transformation de ses activités essentielles. Dans ces conditions, il aurait pu lui falloir jusqu’à cinq ans pour mettre en marché un nouveau produit.

Lorsque nous avons été appelés à intervenir dans le projet Spire, il restait sept mois avant la date visée pour le lancement. Or, avec la plateforme EY Nexus pour le secteur de l’assurance, il faut généralement entre trois et neuf mois pour mener à bien un tel projet.

Attirée par les compétences et les technologies qu’EY pouvait lui offrir, ainsi que par la confiance que nous lui inspirions, Nationwide a décidé de faire appel à nos équipes et de s’appuyer sur la plateforme EY Nexus.

« Nous savions que le volet technologique allait poser de grandes difficultés, et nous étions au courant qu’EY avait une énorme longueur d’avance sur tous ses concurrents, sa plateforme Nexus lui permettant de fournir du soutien à d’autres sociétés d’assurance depuis plus de cinq ans, relate Scott Liles. Comme EY est aussi un partenaire de longue date de Nationwide, nos façons de faire lui étaient déjà familières. La conjonction de divers facteurs – à savoir la position dominante d’EY sur le marché, l’excellence des professionnels sur le plan opérationnel et notre relation bien établie – constituait un bon point de départ. »

Faire tomber les barrières

La première étape du processus d’élaboration d’un produit véritablement disruptif a consisté à apprendre comment agir en tant qu’agent de disruption en restant invariablement concentrés sur les besoins du client final. Dans le cas de Spire, il s’agissait également d’établir un environnement de travail séparé physiquement du siège social de Nationwide, un environnement où serait cultivé un climat de travail inspiré de celui des entreprises en démarrage, avec personnel en t‑shirt et chaussures de sport ravitaillé en pizzas pendant les marathons de programmation. 

« Un tel climat de travail aide à cultiver un état d’esprit différent, dans un contexte où de plus petites équipes exploitent les technologies et émettent des idées novatrices, comme l’organisation EY sait si bien le faire, affirme David Connolly. Nous disposions d’équipes en poste dans cinq lieux différents dans le monde, prêtes à servir l’incubateur de Spire, en fournissant des résultats de qualité et en travaillant de façon harmonieuse afin de gagner chaque jour 16 heures de productivité. »

En plus de la petite équipe spécialisée de Spire, le projet a pu bénéficier du savoir faire des professionnels d’EY spécialisés en conception de l’expérience utilisateur, en marketing numérique, en développement de capacités fonctionnelles, actuarielles et technologiques, et en soutien aux tests et à la production.

Ce supplément d’expertise et d’expérience internes dont les équipes d’EY ont pu faire bénéficier le client s’est vite avéré d’une valeur inestimable lorsqu’EY a dû relever le défi de trouver comment tarifer des polices d’assurance à partir seulement des réponses à quatre questions et d’un permis de conduire, s’agissant là de la proposition de base au cœur du projet Spire. « Nous avons pu fournir des services d’actuariat et notre expertise en tarification des polices d’assurance, relate David Connolly. Nous sommes parvenus à relever le défi en six semaines. »

Au cours du processus, peu de choses permettaient d’établir une distinction entre l’équipe d’EY et l’équipe de Spire. « Les deux équipes en sont véritablement venues à n’en former qu’une seule, se remémore M. Connolly. Tout le monde s’entraidait, et lorsque la direction était amenée à poser des questions, l’équipe EY‑Spire pouvait répondre à l’unisson. Il n’y avait pas de barrières, ni au propre ni au figuré. »

« Comme nous n’avions pas le temps de réinventer la roue, nous avons établi deux modules différents, relate Nash, leader de l’équipe Assurance numérique et expérience client d’EY pour les Amériques. Après avoir pris connaissance du travail à faire, nous avons mis au point des spécifications et des sprints destinés à faciliter le développement du produit, en lui insufflant de la flexibilité. »

Une telle approche générera des retombées additionnelles allant au‑delà du processus de conception pendant le reste du cycle de vie de Spire, de sorte que l’entreprise puisse continuer de s’adapter en fonction de l’évolution des besoins et attentes de ses clients. Une telle flexibilité sur le plan technologique est couplée à l’engagement d’EY de tirer parti de ses connaissances sectorielles et de gérer activement l’évolution du nouveau produit en restant à l’affût des nouveautés dans le domaine et en procédant aux modifications nécessaires.

« Nous avons conclu avec Spire un contrat de soutien à la production d’une durée de trois ans, rappelle Shekhar Mahadevan, architecte de solutions en chef d’EY. Supposons qu’un outil de paiements numériques extraordinaire fasse son apparition sur le marché d’ici deux ans. Après avoir informé la direction de Spire que nous souhaitons adapter son produit en conséquence, nous pourrons aller de l’avant, Après avoir informé la direction de Spire que nous souhaitons adapter son produit en conséquence, nous pourrons aller de l’avant, en minimisant, voire en éliminant, la période d’indisponibilité des systèmes de l’entreprise, et sans avoir à déployer beaucoup d’efforts. »

En tirant parti de l’architecture numérique modulaire et de la flexibilité de la plateforme EY Nexus, ainsi que de leurs stratégies de travail agiles, les équipes d’EY ont fait bénéficier Spire des technologies et capacités qu’il lui fallait pour mettre en marché rapidement un produit véritablement à la fine pointe de la technologie.

« Peu d’entreprises disposent de suffisamment de capitaux ou des capacités internes nécessaires à la mise au point d’innovations leur permettant de devenir pour elles‑mêmes des agents de disruption, soutient Greg Sarafin. C’est pourquoi elles doivent se tourner vers des agents de disruption avec lesquels elles peuvent collaborer.

« Après avoir trouvé des partenaires potentiels, il faut pouvoir discerner entre ceux avec lesquels il est possible de collaborer et ceux avec lesquels ce n’est pas envisageable, surtout que certains pourraient devenir des concurrents. Il faut ensuite trouver une façon de composer avec les risques opérationnels liés à la collaboration avec de tels agents de disruption, dont certains peuvent être d’une envergure modeste et être voués à disparaître à brève échéance.

« Les entreprises ont besoin d’une plateforme intermédiaire comme EY Nexus, grâce à laquelle elles peuvent établir des relations de collaboration, sans faire courir le moindre risque à leurs propres activités de première ligne, tout en passant imperceptiblement d’un fournisseur de technologies et de logiciels novateurs à l’autre. C’est ce que j’appelle l’intégration d’écosystèmes. »

« C’est en cela qu’EY Nexus se démarque : EY ne se contente pas de trouver des partenaires potentiels et de faire les présentations. Nous prenons en charge les risques opérationnels liés à l’établissement de tels partenariats, ainsi qu’à l’intégration des divers partenaires, de leurs outils et de leurs technologies. Nous ne nous limitons pas aux présentations. Grâce à Nexus, les clients d’EY disposent de nouveaux moyens de collaborer et d’innover. »