Estudo de caso

Como determinar um caminho sólido a seguir em uma liquidação

A British Steel precisava de um comprador para evitar o fechamento e dar continuidade à marca icônica, mas a venda nunca foi garantida.

old railway track awaits recycling outside BSL's Scunthorpe plant, old railway track awaits recycling outside BSL's Scunthorpe plan

Quanto melhor a pergunta

A indústria pesada pode ser remodelada para um futuro sustentável?

A British Steel precisava urgentemente de um comprador adequado para evitar o fechamento.

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O senso de história vem à tona ao remodelar uma organização tradicional como a British Steel. Desde sua fundação, há 150 anos, a British Steel tem sido fundamental para a produção de aço na Europa e no país e para o emprego no setor. Ao apoiar direta e indiretamente 23.000 empregos, a usina siderúrgica de Scunthorpe - uma das principais instalações da empresa, com outras no Reino Unido, na França e na Holanda - tem um papel vital a desempenhar na vida e no bem-estar das pessoas ligadas a ela.

No entanto, a produção de aço no Reino Unido caiu em relação ao seu pico na década de 1970 e as pressões comerciais aumentaram nos últimos anos, ameaçando esses empregos e a economia local. A maior oferta internacional reduziu os preços, tornando as operadoras de custo mais alto menos competitivas nos mercados globais.

 

Como resultado, as organizações da indústria pesada, como a British Steel, estão em um estado de transição. Se quiserem sobreviver, essas empresas - e, por extensão, as comunidades locais que elas apoiam - precisam se transformar para recuperar seu valor.

 

No caso da British Steel, ficou claro em 2019 que sua posição de fluxo de caixa não era mais viável - ela não podia mais comprar os materiais necessários ou os créditos de carbono da UE para permitir que continuasse negociando. A empresa precisava urgentemente de um comprador e de um modelo de negócios novo e sustentável para evitar o fechamento. De acordo com Antonius Ron Deelen, CEO da British Steel, "O verdadeiro motivo pelo qual a British Steel entrou na situação em que se encontrava antes da entrada da EY foi duplo: o fluxo de caixa da empresa e a má comunicação; as pessoas não enxergavam a real situação em que a British Steel se encontrava e, portanto, não estavam preparadas para tomar as medidas necessárias."

 

Em maio de 2019, o Tribunal Superior Britânico concedeu uma ordem para colocar a British Steel em liquidação compulsória. O Liquidante Oficial foi nomeado como liquidante e, ao mesmo tempo, solicitou ao Tribunal que nomeasse Sam Woodward, Alan Hudson e Hunter Kelly da EY para atuarem como Gerentes Especiais para auxiliar o Liquidante Oficial em suas funções como liquidante.

O legado da British Steel e sua força de trabalho multigeracional, que investia pesadamente na fábrica e em sua sobrevivência, tornaram essa insolvência única. "O número de pessoas que encontramos como funcionários da terceira geração da família foi impressionante", diz Sam Woodward, sócio da EY-Parthenon Turnaround and Restructuring Strategy. Esse sentimento de significado pessoal é compartilhado por Paul McBean, Community Union e Multi-Union Chairman da British Steel, que diz o seguinte sobre a fábrica de Scunthorpe: "O fechamento teria sido devastador. Temos outros negócios na cidade, mas a grande maioria dos negócios aqui depende da indústria siderúrgica."

Tanto o Official Receiver quanto a EY estavam cientes da importância da British Steel para seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidades locais e a economia em geral. No entanto, a emoção não podia anular a legislação e o Official Receiver e a EY tinham um papel a cumprir para cumprir as obrigações estatutárias. Trabalhando com vários stakeholders, a EY começou a elaborar uma estratégia para a liquidação que incluía o planejamento da redução e do fechamento e, paralelamente, a avaliação da possibilidade de obter valor com a venda da empresa, no todo ou em parte. O objetivo final era garantir o melhor resultado possível com a liquidação e, embora as chances de uma venda de empresa em funcionamento parecessem remotas, a contraprova do fechamento precisava ser testada.

a bucket tilts over a furnace mouth at BSL's Scunthorpe plant

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As capacidades internacionais da EY foram cruciais para obter o melhor resultado.

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Em primeiro lugar, a EY assumiu o controle dos negócios. Para isso, mobilizou rapidamente e integrou fisicamente equipes em todas as instalações da British Steel no Reino Unido, na França e na Holanda. Isso proporcionou à EY um maior entendimento de como a fábrica funcionava e quais mecanismos de financiamento e outros eram necessários para estabilizar o negócio. "Tivemos que lidar com um local listado no nível mais alto do Control of Major Accident Hazards (COMAH) que enfrentava pressões reais de caixa, o que resultou na permanência de toneladas de resíduos perigosos no local", diz Woodward. "Esse negócio nunca poderia ser fechado com segurança em uma base acelerada, da mesma forma que vários outros setores. O controle das operações e o foco em questões de saúde, segurança e meio ambiente foram fundamentais tanto no cenário de fechamento quanto no de continuidade."
 

Gerenciar os riscos contínuos de saúde e segurança para garantir que não houvesse fatalidades ou ferimentos graves e que não ocorressem incidentes ambientais significativos era uma das principais preocupações do Official Receiver e da equipe da EY. Nesse sentido, manter os altos-fornos em operação era extremamente importante. "Nunca é demais enfatizar a escala do trabalho imediato que foi necessário para manter os altos-fornos operacionais e toda a fábrica segura nos primeiros dias da liquidação", comenta Alex Williams, Sócio Associado da EY-Parthenon, Estratégia de Recuperação e Reestruturação. Devido às pressões de seu fluxo de caixa, no momento da liquidação, a British Steel tinha uma grave escassez de matérias-primas. A empresa tinha apenas três dias de suprimento crucial, mas esses materiais eram necessários 24 horas por dia, 365 dias por ano, para manter as altas temperaturas necessárias para manter os fornos em operação.
 

Como resultado, as primeiras prioridades da equipe ao ser nomeada foram o envolvimento imediato com uma ampla gama de fornecedores essenciais para desbloquear rapidamente a cadeia de suprimentos e garantir que as matérias-primas continuassem a fluir para a empresa. Isso envolveu negociações com ambos os fornecedores que haviam colocado a British Steel em suspensão devido à falta de pagamento de fornecimentos anteriores, além de novos fornecedores que estavam receosos de lidar com um liquidante e gerentes especiais. Hunter Kelly, Sócio da EY-Parthenon, Estratégia de Recuperação e Reestruturação, comentou que "isso envolveu um esforço hercúleo de uma equipe grande e conjunta da British Steel e da EY para reabrir rapidamente a cadeia de suprimentos com mais de 100 fornecedores nos primeiros três dias". Sem esse esforço, não apenas a capacidade de vender o negócio poderia ser perdida, mas os altos-fornos não continuariam a operar, o que poderia causar um evento terminal no local.
 

Construindo consenso em tempos difíceis
 

A decisão da EY de basear sua equipe no local proporcionou à equipe a oportunidade de trabalhar de forma próxima e colaborativa com a administração e os funcionários da British Steel durante a liquidação. Os benefícios mais amplos dessa abordagem transparente de comunicação logo se tornaram evidentes. "Juntos, começamos a produzir um boletim informativo que era enviado a todos os funcionários. O engajamento foi tão grande que o Scunthorpe Evening Telegraph começou a imprimi-los para que mais e mais pessoas fossem mantidas informadas o tempo todo", diz McBean.
 

Paralelamente à manutenção da British Steel em funcionamento e ao início do complexo planejamento para o fechamento, a EY iniciou a busca global por um comprador. No entanto, encontrar a opção certa era um processo complicado que significava que a venda nunca era garantida.

 

Pensando globalmente
 

Encontrar um comprador não se tratava apenas de encontrar alguém disposto a comprar os ativos da British Steel - tratava-se de encontrar alguém que pudesse trazer os recursos, a experiência e a força de vontade para remodelar as operações industriais legadas de uma forma que continuasse a gerar valor a longo prazo. Uma vez identificado um comprador, o Official Receiver também precisava ter certeza de que havia uma perspectiva realista de uma venda bem-sucedida e que a venda proporcionaria o melhor resultado para a liquidação. O caminho para a aquisição foi desafiador.
 

Depois de analisar uma longa lista de mais de 100 possíveis compradores, a equipe da EY acreditava ter encontrado o novo proprietário ideal para a British Steel, mas o negócio fracassou devido a circunstâncias geopolíticas. Esse revés significou que, em setembro de 2019, o tempo estava se esgotando para a EY - e para a British Steel. "Quando chegamos a outubro, estávamos realmente começando a ficar sem tempo e sem opções. A possibilidade de implementar os planos de fechamento tornou-se uma perspectiva muito real", comentou Alan Hudson, EY-Parthenon, Turnaround and Restructuring Strategy Leader. O planejamento do fechamento exigiu que a EY se deslocasse por todo o mundo para garantir a experiência especializada necessária - essa fábrica nunca havia sido fechada antes e os riscos à saúde e à segurança eram grandes.
 

Entretanto, a probabilidade de fechamento diminuiu graças ao crescente interesse do comprador final da British Steel, a Jingye, uma fabricante de aço chinesa. Além das equipes da EY-Parthenon - EYs focadas em consultoria estratégica com conhecimento preciso e capacidades em reestruturação e recuperação - as capacidades globais internas da organização em M&A e impostos, combinadas com vários profissionais qualificados da EY que falam chinês nativo e que se juntaram à equipe do projeto no local, foram fundamentais para fechar o negócio em novembro de 2019. "Poder falar diretamente com Jingye em um nível sênior foi extremamente importante, tanto para criar confiança quanto para garantir que as possíveis barreiras à venda fossem identificadas e resolvidas rapidamente", de acordo com Woodward.

A arte de fazer negócios

Depois que a Jingye assinou o Contrato de Compra de Ativos (APA), em 10 de novembro de 2019, a EY passou para o modo de conclusão. A partir daí, foi uma corrida contra o tempo para resolver o negócio. "Estávamos trabalhando durante o Natal e em 2020 para obter as aprovações regulatórias. Esses foram numerosos e incluíram aqueles que abrangem aspectos de concorrência, meio ambiente e saúde e segurança, tanto para o Reino Unido quanto para a UE", diz Hunter Kelly.

O gerenciamento de um amplo grupo de stakeholders - credores, fornecedores, clientes, governo, órgãos comerciais, sindicatos e funcionários - e suas necessidades foi uma das principais complexidades dessa liquidação. A equipe da EY não era apenas responsável por gerenciar um mandato de vendas global e complexo; a EY precisava alinhar todas os stakeholders para garantir que a British Steel continuasse a negociar, preparar um plano de transição para que o negócio estivesse pronto quando um negócio fosse concluído, além de continuar a refinar os planos de contingência no caso de a venda fracassar e um fechamento ainda fosse necessário. Para atender com sucesso às exigências de todas os stakeholders, a EY se propôs a criar um senso de propósito compartilhado para garantir que todos estivessem caminhando na mesma direção. "Conseguimos salvar empregos juntamente com um objetivo comum que as pessoas puderam perseguir e, por fim, alcançar um resultado do qual estou incrivelmente orgulhoso", diz Woodward.

Todo o processo levou cerca de 10 meses - uma reviravolta extraordinariamente rápida - e foi concluído com a venda oficial das operações da British Steel para a Jingye em 9 de março de 2020, obtendo-se o melhor resultado para a liquidação. O acordo ajudou a salvar milhares de empregos diretos, nos quais termos e condições contratuais complexos e importantes para a força de trabalho foram reconhecidos e respeitados, além de dezenas de milhares na cadeia de suprimentos mais ampla - e permitiu que a British Steel continuasse a evoluir e se transformar para se adequar ao futuro.

new steel rails at BSL's Scunthorpe plant

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A Jingye anunciou planos de investir US$ 1,2 bilhão no futuro da British Steel, oferecendo um roteiro viável para uma perspectiva sustentável, amanhã e depois. A sobrevivência da empresa de 150 anos significa a manutenção de empregos e a união de uma empresa tradicional com uma organização muito mais jovem. A união das duas culturas proporcionou uma nova visão de como melhorar a British Steel para realmente criar valor a longo prazo.
 

As equipes da EY-Parthenon e da EY envolvidas formaram uma colaboração ampla e global de especialistas dedicados, fornecendo habilidades e experiência multifuncionais para realizar o trabalho. &Os gerentes especiais não só se valeram do conhecimento da equipe da EY M&A para ajudar a cumprir seu mandato de vendas globais, mas também de especialistas em estratégia de transações, impostos, perícia, RH e serviços para funcionários, operações, TI e pesquisa e desenvolvimento dentro da organização. "Esse trabalho me fez realmente perceber o poder coletivo de nossa organização multidisciplinar em nível global", diz Woodward. De acordo com Deelen, "Encontrar um novo comprador para a empresa é uma jornada difícil. A EY estava liderando todo esse processo. Você precisa de um grande parceiro como a EY, que tem know-how e experiência em muitas questões, se assumir o controle de uma empresa como a British Steel, uma empresa multibilionária. Eles tinham uma equipe muito boa e dedicada."

Essa colaboração também se estendeu da EY para todas as outros stakeholders, com efeito duradouro. "O respeito um pelo outro permanecerá para sempre. Posso dizer honestamente que foi um relacionamento e acho que, se não tivéssemos trabalhado tão próximos, talvez não tivéssemos alcançado o resultado que temos agora", diz McBean.

E é esse resultado que transformará a organização. "Acho que a British Steel teve que se livrar de muita história passada para se preparar para um futuro maravilhoso com a Jingye. Fizemos isso durante a liquidação. Acho que foi a sobrevivência de um setor, que pode continuar pelo menos por mais 50 ou 100 anos", diz Deelen.

Acima de tudo, a sobrevivência da British Steel significa a possibilidade de um futuro sustentável e de longo prazo, com as tradições da organização firmemente incorporadas no amanhã e no futuro.


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