Como os conselhos de administração podem preencher a lacuna entre a ambição de sustentabilidade e a ação?

A integração da sustentabilidade à estratégia deve vir acompanhada de um profundo entendimento das implicações e impactos organizacionais inerentes à realização de suas ambições.

Daniel Schmid, CSO da SAP, observa que, uma vez estabelecida a ambição, é preciso "decidir de forma diferente" - tudo, desde orçamentos e investimentos até inovação e governança. "É muito importante que não se trate de uma abordagem isolada, mas de uma abordagem conectada — uma abordagem integrada e incorporada."

O CSO, o CFO e o Conselho, trabalhando juntos, são essenciais para conduzir essas decisões diferenciadas de forma a garantir que uma estratégia de negócios sustentável, financeiramente responsável e robusta esteja alinhada com as ambições de crescimento da empresa.

Cada uma dessas funções tem responsabilidades exclusivas, mas devem trazer perspectivas complementares que garantam que a empresa se oriente para uma ambição de crescimento compartilhada e tome as decisões incrementais e cotidianas necessárias para chegar lá.

No entanto, a colaboração efetiva entre essa trifeta não é um dado adquirido. Liberar o poder do relacionamento CSO/CFO/Conselho de Administração depende de uma qualidade de liderança fundamental da nova economia: a empatia. 

Isso implica sair do relacionamento comercial para considerar a pessoa e como ela aborda sua função com base em suas experiências, relacionamentos, ideais e expectativas. 

Mas a empatia deve vir acompanhada de um objetivo comum. O poder complementar desses três papéis só será percebido se a sustentabilidade estiver no centro da estratégia de negócios e for uma parte clara da dimensão que cada um deles possui.

Perspectiva das CSOs

O CSO tem como objetivo ser transformadora e trazer o exterior por meio de perspectivas dos stakeholders, percepções de sustentabilidade e capacidades técnicas para catalisar a mudança organizacional. Com foco na geração de um impacto mensurável em relação ao clima e a outras metas de sustentabilidade, a CSO trabalha em toda a organização para a entrega.

"Preciso ser a pessoa mais perspicaz da mesa, porque é isso que faço todos os dias. Eu entendo a perspectiva dos stakeholders - quem se importa com isso externamente? Minha equipe ajuda a orientar e indicar com antecedência o que os diferentes cargos e funções precisam saber, para que a empresa possa decidir as prioridades e o foco", diz Renee Morin, CSO do eBay.

"Eu me certifico de que o caso de negócios seja financeiramente sólido, mas também de que ele terá um impacto significativo", diz Punki Modise, CSO do Absa.

Perspectiva do CFO

Com foco na obtenção de desempenho financeiro, o CFO trabalha para garantir a defensibilidade dos investimentos em sustentabilidade. Ao mesmo tempo, o CFO monitora a posição competitiva da empresa, incluindo sua dimensão de sustentabilidade. A função fala ao Conselho e ao mercado sobre o desempenho e aborda o risco na organização.

Harrop, da Stockland, vê seu papel como CFO como "oferecer um pouco de desafio ao que está sendo apresentado pela equipe de sustentabilidade, quase como um intermediário entre o Conselho e a equipe de sustentabilidade. Tenho que estar ciente do que está acontecendo na organização, mas também tenho consciência de como explicamos as coisas externamente. Portanto, há uma tensão saudável em mergulhar fundo com a equipe de sustentabilidade, realmente chegando ao cerne do que estamos fazendo e entendendo o impacto em nossas finanças."

Harrop acrescenta: "A sustentabilidade mudou minha função de forma bastante significativa. Quando estou fazendo apresentações externas e nos posicionando, preciso ter um entendimento muito, muito bom de qual é a nossa estratégia de sustentabilidade, o que não acontecia antes."

Do ponto de vista de Raju, do Absa, o CFO "verifica e desafia isso para garantir que sejam coisas significativas que realmente possam fazer a diferença para nossos acionistas e sobre as quais realmente tenhamos influência em termos de execução e implementação". E que tudo o que prometemos, do ponto de vista da sustentabilidade, é possível".

"Temos que ser realistas com relação aos investidores", diz Dominik Asam, da SAP. "Eles se preocupam com o dinheiro, então você precisa fazer a ligação entre o tópico ambiental e o impacto financeiro."

Perspectiva da diretoria

O Conselho administra um negócio sustentável de longo prazo, protegendo o propósito e desafiando a ambição da organização. Respondendo aos acionistas e os stakeholders, o Conselho responsabiliza o CEO.

"O papel do Conselho é definir a direção da viagem, a estrutura, e depois desafiar o CEO, o CFO e o CSO a construir o caminho para desenvolver os detalhes", diz Ihron Rensburg, Diretor do Conselho do Absa. "Não se trata de um exercício de marcar a caixa de seleção. Não pode ser - os riscos são altos demais. Ela deve ser transformadora no sentido de que estamos reimaginando a empresa como um ator social responsável. É impossível imaginar isso sem uma CSO".

"O Conselho de Administração, sentado no topo, oferece uma visão externa", observa Harrop, da Stockland. Os itens de posicionamento e divulgação são, na verdade, o foco do Conselho. Embora eles estejam muito interessados em entender a estratégia em si e o que isso significa para nós, a perspectiva deles é muito mais do tipo "Como isso vai acontecer?".

"A coisa mais comum que ouvi da diretoria sobre isso é: seremos líderes no espaço em que queremos estar? Do ponto de vista do posicionamento e da marca, a meta reflete nossas aspirações?" diz o CFO da Mahindra, Manoj Bhat.

O Conselho desempenha um papel essencial para que essa tríade de sustentabilidade funcione de forma eficaz, garantindo que as três funções operem com um objetivo comum.

Uma linguagem comum

É importante entender as lentes que os outros aplicam à sustentabilidade, o que significa sucesso em seus termos e falar uma linguagem comum.

Morin, do eBay, compartilha que "um dos desafios que os CSOs enfrentam é traduzir conceitos e valores para a linguagem comercial, porque é isso que o CFO fala. Como profissionais de CSO, temos que dar um passo atrás e perceber que esse não é o mundo em que um CFO vive todos os dias. E é isso que o Conselho quer ouvir em uma versão muito mais condensada."

Em última análise, a compreensão e a empatia se resumem aos fundamentos humanos. "Os relacionamentos são fundamentais", diz Morin. "Certifique-se de que você tenha relacionamentos sólidos, no sentido de que não seja uma coisa de uma vez por ano, ou não seja apenas um e-mail de uma vez por ano. Há um diálogo real acontecendo, especialmente entre o CSO e o CFO."

Ouça de forma reflexiva

Trabalhar arduamente para chegar a uma linguagem comum nascida da escuta intencional pode acelerar o progresso na conquista de objetivos comuns. Abanti Sankaranarayanan, membro da diretoria executiva do Grupo Mahindra que supervisiona a sustentabilidade, diz que se conecta com "membros específicos da diretoria regularmente para usá-los como uma caixa de ressonância"." Da mesma forma, Kondo, da Asahi, diz que "quando ouvimos o feedback dos membros do conselho com uma variedade maior de experiências, muitas vezes aprendemos novas perspectivas". Jennifer Li, membro do conselho de supervisão da SAP, concorda: "O envolvimento da gerência sênior com o Conselho pode oferecer uma perspectiva que pode ser uma mudança de paradigma e ajudar a organização a dar o próximo salto em direção às conquistas da sustentabilidade."

A empatia e a escuta não podem parar no C-suite ou mesmo nos limites da organização. "É importante incluir uma ampla gama de perspectivas, como vários membros do departamento, uma gama mais ampla de pessoas com diferentes faixas etárias, incluindo pessoas mais jovens e os stakeholders externas que compõem nosso ecossistema", diz Sakita, da Asahi. "Fazer isso nos proporciona bases mais fortes e mais nutritivas para gerar novas iniciativas e valor para a sociedade."

Stevens, da Stockland, compartilha o poderoso impacto de adotar uma abordagem de escuta com os stakeholders indígenas: "Quando começamos a nos envolver com os povos das Primeiras Nações, admito que costumávamos sair com um conjunto de slides em PowerPoint. Percorremos um longo caminho desde então, e a realidade agora é ouvir e receber – que é o cerne da reconciliação no contexto australiano. A profundidade da emoção e da criatividade que resulta disso é impressionante." 

A sustentabilidade deve fazer sentido do ponto de vista comercial e passar pelo teste de um caso de negócios bem-sucedido, mas os números, por si só, raramente mudam as mentes ou movem os corações. Assim como em outras transformações corporativas, a transformação sustentável dos negócios precisa ser centrada no ser humano e inspiradora para mobilizar a organização e os stakeholders. "Não se trata apenas de números, metas e progresso, mas do porquê", diz Morin, do eBay. A narração eficaz de histórias torna-se fundamental, não apenas as histórias certas, mas também a linguagem em que são contadas.

O propósito fornece uma base

O propósito fornece a história fundamental para a sustentabilidade, o "porquê" da organização. "Se você tiver um objetivo, poderá reunir sua equipe e a empresa para resolver problemas. Porque estabelecer metas por si só, sem propósito, não tem sentido", diz Li, da SAP.

O propósito "Together we rise" da Mahindra tem sido fundamental para permitir o progresso da sustentabilidade. "Acho que o fato de termos uma filosofia que visa ajudar nossas comunidades a crescer é o que faz com que a empresa absorva e execute estratégias de sustentabilidade naturalmente", diz Sankaranarayanan.

Stevens, do conselho da Stockland, observa que a organização não precisa ter uma grande equipe de sustentabilidade porque o propósito orienta a empresa: "Quando você tem um propósito que diz que acreditamos que há uma maneira melhor de viver, a sustentabilidade anda de mãos dadas com esse propósito e todos estão envolvidos na execução e na busca desse propósito em nome de nossos clientes, nossos acionistas e nossos investidores."

Compartilhar uma visão do futuro e dos riscos

Uma visão de futuro ajuda a estruturar a estratégia, os investimentos e a história por trás deles. Trabalhe a partir do futuro preferível, considerando diferentes cenários. Concentre-se no desempenho de curto prazo, mas mantenha uma visão de médio e longo prazo. 

"Quando pensamos no futuro, daqui a 30 ou 50 anos, precisamos ser sensíveis quanto ao tipo de mudança ambiental que isso causaria. E, com base nessa perspectiva, realizamos um back casting para definir os riscos e as oportunidades", diz Sakita, da Asahi. 

Tanimura, que faz parte do conselho da Asahi, acrescenta: "Para ser sincero, não é fácil provar logo de início que nossas metas são alcançáveis, pois leva tempo para realizar investimentos de longo prazo. Por isso, é importante contar a história de como eles podem ajudar a resolver questões sociais e problemas de negócios."

Entender o que está em jogo na sustentabilidade pode ajudar a reformular a maneira como as equipes veem seu papel e seu propósito. Foi o que aconteceu em Stockland, diz Stevens: "Estamos nos aprofundando na natureza e no significado da biodiversidade, na transição climática positiva para a natureza, no respeito à terra como curador da terra e guardião, e não apenas como proprietário e desenvolvedor.

Seja um contador de histórias autêntico e multilíngue

As OSCs devem ser fluentes em contar histórias "multilíngues" – falando o idioma do CFO, dos Conselhos, dos investidores e de outros stakeholders. "Para mim, a constatação mais clara é que a função também tem a ver com o gerenciamento de mudanças e a importância de levar as pessoas junto com você", diz Modise, do Absa.

Morin, do eBay, aconselha: "Não se esqueça de contar histórias, especialmente quando você estiver no nível da diretoria. Como você vai fazer com que eles queiram realmente entender, pensar e prestar atenção no que está falando? E não pode ser apenas gráficos e números."

Os CFOs também precisam encontrar a linguagem certa para públicos críticos. "Para cada número que informamos, eu, como CFO, devo ser capaz de explicar aos meus investidores por que isso é importante para você e para a sociedade", diz Asam, da SAP.

Fonte: Pesquisa da EY e da Saïd Business School da Universidade de Oxford, O futuro da transformação é humano

Atualmente, a liderança em sustentabilidade significa cumprir os compromissos assumidos. À medida que as vitórias fáceis se tornam mais escassas, o progresso depende de mudanças sistêmicas mais profundas e, muitas vezes, mais intensivas em capital. As tensões geopolíticas, a incerteza das políticas globais, os ventos contrários econômicos e a necessidade de mudanças sistêmicas só aumentam o desafio da entrega.

O Estudo de Valor Sustentável da EY mostra que muitas organizações estão respondendo ao adiar significativamente as datas de seus compromissos, com o prazo médio recuando 14 anos, de 2036 para 2050.

Os líderes deste estudo encontraram um caminho a seguir, concentrando-se no impacto que podem e precisam ter com base nos imperativos exclusivos de seus negócios. Para a Stockland, por exemplo, o maior impacto não vem da expansão de seus compromissos, mas da aceleração do cumprimento dos já existentes. "Vá mais rápido porque isso está funcionando", é como Stevens descreve a abordagem de Stockland. "Os benefícios são ótimos. Não se trata de "fazer mais", mas de fazer o que estamos fazendo e fazê-lo mais cedo. Isso é um divisor de águas para nós".

Alinhar-se ao negócio principal

O impacto também depende do alinhamento das iniciativas de sustentabilidade com os principais fatores de valor do negócio. "Ele precisa estar intimamente ligado aos negócios que fazemos naturalmente e, em seguida, converter essa atividade comercial natural em um conjunto de compromissos e métricas reais", diz Raju, do Absa. "No momento em que não estiver vinculado, eu questionaria a capacidade de execução de algo assim."

Quando se consegue esse alinhamento, isso gera valor, observa Steve Priest, do eBay: "O retorno sobre o investimento é realmente muito bom, porque, adivinhe só, quando se faz a coisa certa na plataforma, quando se investe nas áreas certas, isso cria impulso e estabilidade, e os clientes continuam voltando."

Acelerar com a tecnologia

A tecnologia será um acelerador essencial para o cumprimento dos compromissos climáticos. De fato, o Estudo de Valor Sustentável da EY mostra que 66% das OSCs dizem que estão investindo internamente para desenvolver novas tecnologias relacionadas ao clima. A maioria dos participantes do estudo (63%) também disse que os avanços na inteligência artificial (IA) têm um potencial significativo para otimizar suas cadeias de suprimentos e reduzir as emissões de carbono.

'A IA mudará a forma como fazemos negócios, causando mais impacto do que a Internet. A tecnologia é uma grande mudança de paradigma no que diz respeito à melhoria da produtividade e da qualidade de vida, e acho que a IA também desempenhará um grande papel na sustentabilidade", diz Li, da SAP. Os amplos impactos da IA sobre os negócios e a sustentabilidade ressaltam a necessidade de envolver toda a equipe de liderança, inclusive os CIOs e CTOs, na execução de uma estratégia de negócios sustentável.

Conforme discutido em Como a IA pode nos ajudar a acelerar o ritmo das mudanças de que o mundo precisa, a IA permite que os líderes empresariais abordem o ritmo, a escala e a complexidade das mudanças e tomem medidas ousadas em relação à sustentabilidade, mas os stakeholders devem ter confiança na IA como uma tecnologia exponencial para o bem.

Abordar o impacto ambiental do uso exponencial de energia de IA pelos data centers é uma preocupação imediata dos stakeholders. Schmid, CSO da SAP, observa: "O consumo de energia para resfriar os centros de dados é imenso: todo o setor de TI tem uma clara responsabilidade por isso".

No entanto, os líderes precisam abordar as considerações éticas sobre o uso responsável da IA - clareza sobre o uso de dados, por quem e para qual finalidade, bem como os impactos mais amplos da IA na força de trabalho. "Nesse processo de transformação estrutural, haverá vencedores e perdedores, e como gerenciar esses possíveis impactos será uma tarefa muito importante para nós", reconhece Asam, CFO da SAP.

Foco no patrimônio para permitir a aceleração

Para as organizações do Sul Global, como a Absa e a Mahindra, a sustentabilidade deve incorporar tanto a necessidade de atender às aspirações de desenvolvimento de suas comunidades – o crescimento de longo prazo depende disso – quanto a abordagem dos impactos climáticos que elas estão sofrendo de forma desproporcional. Rensburg, do Absa, defende "uma abordagem equilibrada que demonstre uma resposta à dimensão social dessas comunidades que estão empobrecidas e em busca de intervenções". E, por outro lado, uma profunda preocupação com nosso planeta, com nosso clima e com a sustentabilidade da humanidade nos próximos 50 a 70 anos."

3. Reformular os horizontes de tempo e o ROI

Desenvolver casos de negócios para investimentos de médio e longo prazo que atendam aos imperativos simultâneos de desempenho de curto prazo e de uma era que exige uma grande transformação. Aceite a incerteza nos horizontes de tempo e, ao mesmo tempo, desafie a gerência a fazer as contas sobre os compromissos de financiamento relacionados ao clima e à biodiversidade. Considere um preço interno de carbono para toda a empresa e peça à gerência que reexecute os cenários de forma consistente.  Desenvolver roteiros claros com longos horizontes de tempo. É fundamental que você tenha uma visão clara de sua justificativa, fundamentada no propósito organizacional, para apoiar a realização de investimentos de longo prazo quando os retornos não forem claros.

4. Expanda seu ecossistema

Cultive e orquestre parcerias externas de ecossistema de forma pré-competitiva com seus pares e em toda a sua cadeia de valor para acelerar o progresso e as vantagens da sustentabilidade. A pesquisa do Estudo de Valor Sustentável da EY indica que as empresas "líderes em ações climáticas" buscaram parcerias mais ativamente (96%) para lidar com as mudanças climáticas. Incentivar o conforto de fazer parcerias com concorrentes para resolver problemas enfrentados em comum –  57% dos líderes climáticos fizeram parcerias com concorrentes diretos de forma pré-competitiva.

5. Repensar a governança

Adotar o engajamento representativo dos stakeholders para realmente dar a todas as vozes (como a da natureza) um lugar na mesa da diretoria. A Diretoria, e particularmente o presidente, deve considerar as seguintes construções estruturais em sua forma de governar:

• Aumentar o número, a qualidade e o meio dos pontos de contato entre o Conselho de Administração e a OSC como um centro de excelência, ao mesmo tempo em que estabelece campeões do Conselho de Administração para diferentes dimensões da sustentabilidade. 
• Abordar os fatores internos que limitam a capacidade das empresas de extrair valor da sustentabilidade (por exemplo, diversidade limitada do conselho de administração e conhecimento das principais questões de sustentabilidade, estruturas organizacionais em silos ou inflexíveis, cultura e estratégia desalinhadas). 
• Integrar totalmente as questões de sustentabilidade nas estruturas da diretoria e nos processos de tomada de decisão: ter a sustentabilidade como um item permanente da agenda.
• Insistir na remuneração dos executivos com base no aumento do valor social e ambiental sustentável.

Uma reflexão final

Sharon Sutherland, líder do EY Global Center for Board Matters, oferece um pensamento final: "Os inovadores não dizem por que, eles dizem por que não? Assim como esses líderes que estão desafiando ativamente o status quo, é hora de todos nós pararmos de gastar tempo e energia com os porquês e, em vez disso, sermos os visionários comprometidos e apaixonados por afetar a mudança por meio da colaboração para redefinir e reescrever um futuro sustentável."