As cores da primavera

Três maneiras pelas quais os CFOs estão se adaptando às tendências emergentes de private equity

Autores

5 minutos de leitura 18 jan 2023
Tópicos relacionados
Transporte
Gestão de ativos e patrimônio

Acaba de chegar uma nova era. A Pesquisa Global de Private Equity da EY 2023 explora como as organizações podem construir uma ponte para o futuro.

Em resumo

  • Como as tendências emergentes de private equity estão moldando as prioridades estratégicas dos CFOs e COOs?
  • Que fatores os CFOs de private equity consideram vitais para sua estratégia de aceleração do crescimento de sua organização?
  • Após o fenômeno da Great Resignation (Grande Renúncia), quais são as principais metas de gerenciamento de talentos para os executivos da área financeira em empresas de private equity?

O diretor financeiro (CFO) e o diretor de operações (COO) deixaram uma marca duradoura no setor de private equity. Agora, à medida que o setor se aproxima da maturidade, é hora de fazer a pergunta: qual será o legado deles? Nos últimos 10 anos, a Pesquisa Global de Private Equity da EY acompanhou a evolução do impacto que os executivos financeiros tiveram em um setor em rápido crescimento. Em nossa décima pesquisa anual, refletimos sobre os obstáculos que os CFOs e COOs enfrentaram na última década e olhamos adiante para prever o papel que esses executivos desempenharão na formação do futuro, à medida que respondem às tendências emergentes em private equity.

O papel do CFO continuou a evoluir à medida que as organizações atuantes em private equity cresceram em tamanho e complexidade. Não mais apenas o líder de áreas financeiras rotineiras, como contabilidade, impostos e contas a pagar, o executivo financeiro preenche um papel mais amplo, que inclui funções mais estratégicas, como fornecer suporte a profissionais de investimento e empresas de portfólio e supervisionar um grupo maior de gerenciamento de talentos . Nesta posição de liderança evoluída, espera-se que os CFOs forneçam os dados para apoiar iniciativas potenciais. Isso pode compreender desde a adição de ofertas de produtos até a expansão da base tradicional de investidores, inclusive até mesmo orientar a empresa em transações estratégicas como a venda de participação da empresa ou a aquisição de outros negócios.

À medida que entramos em uma nova era de incerteza econômica, os CFOs precisarão confiar fortemente na experiência que adquiriram ao procurar ajudar suas organizações a permanecerem competitivas. Isso significa que devem continuar focados no recrutamento e retenção dos melhores talentos, implantando tecnologias avançadas para melhorar a eficiência operacional e identificando novas maneiras de expandir as ofertas de produtos. Também precisarão continuar aprimorando suas habilidades como consultores estratégicos de outros membros da Diretoria, ajudando-os a gerenciar as empresas do portfólio e a tomar as decisões de investimento corretas.

O futuro também trará avanços e desafios imprevistos, desde novos desenvolvimentos tecnológicos até um cenário geopolítico cada vez mais volátil. A julgar por seu histórico durante os 10 anos em que realizamos esta pesquisa, temos plena confiança de que os CFOs de private equity ajudarão suas organizações a se desenvolverem e permanecerem focadas no crescimento sustentável e na criação de valor. 

Faça o download da Pesquisa Global de Private Equity da EY 2023

PDF (23 MB)
Tower Bridge and the city skyline at sunset
1

Chapter 1

CFOs continue to adapt to emerging trends in private equity

Rapid growth has accentuated the importance of talent management in driving value creation.

Como a EY pode ajudar

  • Serviços de criação de valor em private equity

    A criação de valor está no centro de toda tese de investimento em transações. Nossos negócios são organizados, dotados de recursos e liderados para ajudar as empresas de private equity a transformar empresas e aumentar sua capacidade de criar mais valor em todo o seu portfólio.

    Leia mais


As empresas de capital privado experimentaram um crescimento acelerado nos últimos 10 anos, com ativos sob gestão (AUM) aumentando de USD 2 trilhões em 2013 para USD 4,4 trilhões em 2022.1 Esse rápido crescimento apresentou vários obstáculos para as empresas de capital privado, que tiveram que enfrentar propostas para maior supervisão regulatória, aumento da concorrência por dólares de investimento e a crescente necessidade de ampliar as funções e a tecnologia de back-office para apoiar o crescimento contínuo dos ativos.
 

Gerenciar o negócio de private equity também se tornou um processo mais maduro. Controles e rigor contínuos estão sendo direcionados à administração da empresa de gestão, e os CFOs e COOs estão agregando talentos para fornecer aos proprietários da empresa dados confiáveis para ajudar a tomar decisões informadas.
 

Quando solicitados a classificar as prioridades estratégicas, além do crescimento de ativos, os CFOs continuam colocando a gestão de talentos no topo da lista, logo atrás da arrecadação de fundos de capital privado, que continua sendo uma prioridade para empresas em todos os níveis da AUM. Para apoiar esse crescimento contínuo, as empresas sempre disseram que o gerenciamento de talentos aumentou em importância. Seja contratando para acompanhar o crescimento, retendo os melhores talentos ou implementando programas de diversidade, equidade e inclusão (DEI), as empresas estão constantemente focadas na gestão de talentos como forma de permanecerem competitivas em meio às tendências emergentes de capital privado.
 

Night view at Firth of Forth Bridge
2

Chapter 2

CFOs see talent management as key to private equity growth strategy

Seeking capital through retail and wealth channels and expanded product offerings is also critical.


Durante esse período de rápido crescimento do setor, um fator permaneceu constante entre as tendências de private equity: o setor continua a ser um negócio com uso intenso de pessoal. Juntamente com outros executivos de diretoria, os CFOs de private equity têm mantido um foco constante na contratação de novos talentos e na retenção de pessoas, e veem isso como a chave para permanecerem competitivos. Entre as maiores empresas, 76% declararam que reter talentos era fundamental, enquanto 60% das empresas menores enfatizavam a contratação do talento certo. Os outros fatores que os CFOs classificaram como vitais para acelerar o crescimento foram a busca de fontes adicionais de capital, buscando canais de varejo e riqueza, bem como a expansão das ofertas de produtos para oferecer um mix de produtos mais diversificado a investidores alternativos.

Espera-se também que os CFOs de private equity desempenhem um papel de liderança ajudando suas organizações a tomar decisões fundamentadas sobre transações. No entanto, quando se trata de avaliar transações em potencial, eles consideram mais fatores do que simplesmente maximizar valor. Cerca de 53% disseram que também valorizam encontrar um parceiro que os ajude a expandir os negócios, enquanto outros 47% também procuram um que ajude a preservar a cultura da empresa.

High-tech timber structure above a public park in Canary Wharf London
3

Chapter 3

Firms continue focus on creating a more inclusive workforce

Firms are fine tuning their approach on retaining workers with less than three years’ experience.


As empresas de private equity têm consistentemente classificado a gestão de talentos como uma prioridade estratégica fundamental para administrar um negócio bem-sucedido. Em 2022, a imprensa foi dominada por relatos de desafios generalizados de contratação em meio à Grande Renúncia (com a saída em massa de profissionais após a pandemia do Covid-19).

A pesquisa constatou que o maior desafio durante essa rotatividade de empregos sem precedentes foi atrair e reter talentos nos níveis júnior, aqueles com menos de três anos de experiência. As empresas de private equity precisarão determinar se esse é o impacto de uma mudança geracional que exigiria um plano de ação mais estratégico ou se é algo que as empresas podem abordar simplesmente contratando mais colaboradores de nível júnior.

No que diz respeito à gestão geral de talentos, quase metade de todas as empresas continuou a classificar a contratação, recrutamento e integração de talentos como prioridade máxima. Embora o aumento da diversidade continue a ser uma meta importante, 41% das empresas pesquisadas observaram que a criação de uma força de trabalho mais inclusiva também era uma prioridade. Apenas uma em cada três classificou o desenvolvimento de uma estratégia eficaz de trabalho híbrido como uma prioridade, à medida que as empresas continuam avançando com planos de retorno ao escritório, apesar da pandemia de COVID-19 em andamento.

À medida que as empresas incentivam os colaboradores a retornar ao escritório e contratar novos talentos que devem estar presentes fisicamente, continua a haver desconexão entre a frequência com que as empresas de private equity querem seus colaboradores no escritório e a frequência com que os colaboradores realmente querem estar no escritório.

A maioria dos CFOs, por exemplo, espera que os colaboradores trabalhem mais de três dias por semana no escritório, o que eles acreditam estar de acordo com as expectativas dos colaboradores também. Isso nem sempre é o caso, no entanto. Por exemplo, 38% das grandes organizações acreditam que os colaboradores têm maior probabilidade de querer trabalhar remotamente, enquanto 59% das pequenas empresas de private equity acreditam que seus colaboradores têm maior necessidade e desejo de interações pessoais.

Apesar dessa desconexão, as empresas de private equity continuam confiantes em sua capacidade de cumprir as metas de retorno ao escritório, com 87% de todas as empresas acreditando que atingirão essas metas nos próximos 12 meses.


Saiba como os CFOs estão se adaptando às tendências emergentes de private equity

  

Baixe o relatório completo


Arquivo de relatórios anteriores


Sumário

Ao olhar para o futuro, os CFOs e COOs devem estar prontos para ajudar suas organizações a se adaptarem às tendências emergentes em private equity à medida que competem em uma era nova e potencialmente mais volátil. Isso implicará a construção de uma infraestrutura de gestão mais robusta, melhorando a eficiência operacional e refinando o papel da diretoria como o de líderes estratégicos. Ao fazer isso, continuarão a ajudar as empresas a atrair e reter talentos e encontrar novas maneiras de promover a criação de valor no setor de private equity.
 

Sobre este artigo

Autores

Tópicos relacionados
Transporte
Gestão de ativos e patrimônio

Artigos relacionados sobre tendências de private equity

A resiliência pode moldar uma paisagem em mudança?

Os investidores continuam interessados em fundos alternativos, e os gerentes se concentram em seus pontos fortes tradicionais ao mesmo tempo em que respondem às oportunidades do mercado. Leia mais.

Natalie Jaros + 3

Private Equity Pulse: key takeaways from Q2 2024

The PE Pulse is a quarterly report that provides data and insights on private equity market activity and trends. Read the latest report.

Pete Witte

    EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.