Como a crise pode abrir portas para um novo crescimento

A história revela que o desinvestimento como parte das fusões e aquisições gerais (M&A) atingiu níveis máximos durante 2004 e 2012-13 - essencialmente os períodos pós-queda - quando a economia já estava se recuperando da crise. Em contraste, durante o período de retração imediata, muitas empresas pararam seus programas de alienação de investimentos e se concentraram na gestão de custos internos e na preservação de caixa.

CEOs que têm se destacado estão adotando o planejamento de cenários para executar suas ações e reações a estas e outras possíveis rupturas importantes. A avaliação da carteira de ativos, operações, ecossistemas e cadeias de fornecimento, inclusive orientações a clientes sobre caminhos a seguir, e considerações sobre de que forma cada aspecto de seus negócios é impactado em nível fundamental podem gerar percepções significativas.

A ruptura está sempre na ativa

Mais de USD 10 trilhões foram implantados por meio do M&A desde julho de 2020¹, com muitas empresas passando por grandes transformações. Há uma corrida armamentista de investimentos acontecendo. CEOs e empresas que ainda não se posicionaram para o futuro ficarão para trás. Os investimentos massivos, especialmente em tecnologia e digitalização, começarão a ampliar a lacuna entre vencedores e perdedores no curto e médio prazo. É provável que essa lacuna de investimento surja em breve nos resultados financeiros.

A grande maioria dos CEO entrevistados (95%) alteraram seus planos estratégicos de investimento por causa das tensões geopolíticas. Destes, 39% relocalizaram ativos operacionais e quase um terço (30%) abandonaram determinados mercados. Em um ambiente geopolítico cada vez mais febril, os CEOs deveriam estar considerando se um modelo com menor volume de ativos criaria elevada resiliência e agilidade em suas operações, proporcionando a capacidade de se mover em átimos de segundo caso as circunstâncias mudassem.

Uma estratégia de redução no volume de ativos envolve a transferência de capacidades, tais como pessoas, processos e tecnologia, para "proprietários melhores", para que as empresas possam fazer a transição dos custos fixos para uma estrutura de custos variáveis, aumentar a agilidade e concentrar-se nas capacidades essenciais.

Espera-se que os modelos de negócios com menor volume de ativos sejam cada vez mais adotados por empresas em toda a cadeia de valor, muito além das crises atuais que impactam o mundo. Trata-se de uma resposta a uma crescente necessidade de inovação, mantendo a liquidez e construindo modelos operacionais mais ágeis e resilientes.

Quando todos os parceiros em um ecossistema trabalham juntos para criar valor para o cliente — com capacidades alinhadas aos melhores ou aos melhores proprietários — isso pode criar uma proposta de valor vencedora para todos os participantes. As empresas que buscam oportunidades de forma proativa podem se beneficiar da vantagem de serem pioneiras e, em última análise, criar uma diferenciação competitiva para superar seus pares.

Gestão de crises de curto prazo para criar valor a longo prazo

Os desinvestimentos devem ser mais do que decisões pontuais baseadas em fatores de curto prazo. A estratégia corporativa deve ser a lente pela qual se determina quais ativos estariam sujeitos a alienação de investimento e como as vendas específicas ou as cisões podem concentrar a atenção e o capital da administração em negócios que gerarão valor a longo prazo. Esta estratégia exige uma revisão mais dinâmica e rigorosa - mas provavelmente levará a uma organização mais flexível, capaz de responder a esta e outras crises de uma maneira muito mais ágil e rápida. Os principais CEOs comunicarão claramente uma visão de como as decisões de desinvestimento fortalecem o core business (atividade-fim) da empresa.

Para compor uma estratégia vencedora, os CEOs devem se fazer cinco perguntas-chave:

• A sua empresa está realizando todo o seu potencial - em termos de crescimento, margem, retorno sobre o capital investido (ROIC) e métricas de retorno total do acionista versus os seus pares? Existe uma oportunidade de ter um desempenho ainda melhor?
• Você tem negócios ou recursos que precisam ser retidos ou ativos não relacionados à atividade-fim que podem ter um proprietário melhor no mercado?
• Você pode criar um foco maior dentro de sua organização, mantendo apenas os seus recursos essenciais?
• Seu modelo de negócios é adequado aos produtos e serviços que você vende em vários mercados?
• Você é ágil o suficiente para reagir rapidamente às mudanças das condições geopolíticas?