Como os ecossistemas de negócios podem ser o alicerce de crescimento do 5G no Brasil?

O avanço da tecnologia de comunicação 5G inaugura uma nova era de inovação em diversas verticais da indústria. 

Oque está claro é que o caminho para a evolução das aplicações de 5G passa necessariamente pela construção de ecossistemas de negócios. Nenhuma empresa, isoladamente, é capaz de deter todo o conhecimento e desenvolver as aplicações necessárias para a indústria. As inovações derivadas da comunicação 5G envolvem, necessariamente, uma combinação de empresas, capacidades e tecnologias.

O panorama atual da indústria reflete a necessidade imperativa de colaboração e co-criação para impulsionar o potencial total das tecnologias 5G e outras inovações emergentes. À medida que os limites da inovação são constantemente desafiados, fica evidente que nenhuma organização pode almejar a excelência isoladamente. O desenvolvimento de ecossistemas de negócios se apresenta como um meio não apenas de compartilhar conhecimento e recursos, mas também de criar sinergias entre diversos atores do mercado. A colaboração não é mais um luxo, mas uma condição essencial para navegar com sucesso pelo complexo e dinâmico cenário tecnológico atual.

Adotar os ecossistemas como uma alternativa para melhorar a performance, acelerar a inovação e impulsionar a transformação dos negócios é uma postura que aumenta a possibilidade de inserir a companhia em áreas ainda inexploradas, gerando novas avenidas de transformação e geração de valor.

Modelos baseados em inovação aberta, criados para resolver as dores da empresa a partir de parceiros externos, são exemplos que mostram como é possível atuar em conjunto com startups para atuar com agilidade e permitir uma adaptação rápida às transformações do mercado. Especialmente em áreas onde ainda não existem modelos prontos ou nos quais as corporações não possuem o conhecimento in house, acessar startups ou parceiros que estão muito mais avançadas em áreas específicas é um modelo que faz muito sentido para resolver problemas complexos.

Questões que ainda não contam com um “padrão vencedor”, como veículos autônomos, eletrificação das frotas de automóveis, Open AI e Internet das Coisas (IoT), dependem de um roadmap de inovação e transformação que permita descobrir as melhores soluções para os mais variados problemas de negócios. A visão plural, necessária para encontrar esses caminhos comuns, só é viável a partir dos ecossistemas.

Ninguém consegue ver tudo

O estudo Reimagining Industry Futures, realizado pela EY a partir de entrevistas com executivos de empresas de todo o mundo, mostra que o impulso para a inovação existe no topo das organizações e que o valor dos ecossistemas já está claro para o C-level das companhias. Segundo o estudo, 74% dos entrevistados brasileiros afirmaram que é necessário reimaginar o futuro de seus setores para extrair o máximo valor possível da tecnologia 5G e 82% dizem que suas organizações pretendem saber como tecnologias emergentes estão transformando empresas em diversos setores.

A crescente conscientização sobre a importância dos ecossistemas como motores de inovação é reforçada pelo estudo. A pesquisa destaca a clara compreensão por parte dos líderes empresariais de que o futuro está intrinsecamente ligado à colaboração e à construção conjunta de soluções. Os números indicam que a maioria dos entrevistados reconhece que o ecossistema é uma ferramenta estratégica essencial para explorar o potencial do 5G e outras tecnologias emergentes. A vontade de reimaginar os setores e alavancar as vantagens oferecidas pelas parcerias é evidente, e a busca por soluções conjuntas é uma tendência que deve moldar a próxima década.

Para obter esse conhecimento externo e estar sempre atentas a inovações que poderão ter um efeito disruptivo sobre seus negócios, as organizações entendem que a construção de ecossistemas é uma necessidade estratégica. De acordo com 77% dos entrevistados pela EY no mercado brasileiro, estratégias de ecossistemas vão se tornar uma alavanca  de crescimento de sua organização nos próximos 5 anos.

A visão do futuro, porém, ainda não está materializada no presente – o que abre gaps e cria oportunidades para organizações que conseguirem se movimentar mais rapidamente. Dois terços dos entrevistados pela EY no mercado brasileiro afirmam que parcerias com muitos players são difíceis de executar na prática – o que limita a formação de ecossistemas que agreguem real valor ao negócio. Nesse cenário, o desenvolvimento de parcerias horizontais, com empresas do mesmo setor, vem sendo buscado por 51% das empresas.

Entretanto, quando analisamos a adoção de tecnologias emergentes, vemos um cenário heterogêneo. Embora o uso de tecnologia seja essencial em todo segmento, mercados como Energia ou Mineração têm um caminho muito mais longo a percorrer, pois contam com uma cadeia de distribuição complexa. Ao mesmo tempo, o ambiente competitivo e a presença de players globais, com acesso facilitado a mais fontes de conhecimento, influenciam o desenvolvimento de cada setor da economia.

Mais relevante do que o estágio de desenvolvimento dos ecossistemas ou a presença de tecnologia em cada segmento, porém, é o fato de que estamos em um momento especial, em que existe muito espaço para crescimento. Nesse sentido, as empresas brasileiras estão bem posicionadas, uma vez que existe uma predisposição cultural em inovar para criar vantagens competitivas. Do agro ao varejo, passando pela mineração, indústria, energia, saúde e diversos outros segmentos, inovação já está na agenda dos CEOs. A presença do tema na agenda, aliada à pressão externa por aumento de eficiência e produtividade, cria um ciclo positivo de transformação.

Hora de preparar o longo prazo

Líderes de negócios em todo o mundo enfrentam o dilema de priorizar as entregas de curto prazo sem negligenciar a construção de valor de longo prazo. É preciso garantir o hoje e preparar o amanhã, sem perder competitividade ao longo dessa trajetória.

Equilibrar esses dois pilares é muito difícil – e se torna uma atividade ainda mais complexa quando é necessário acompanhar e antecipar as inovações que estão sendo desenvolvidas por disruptores em todo o mundo. A limitação de recursos e a necessidade de manter o foco fazem com que a área de inovação das empresas assuma um papel essencial na preparação do futuro: construindo um ecossistema próprio ou a partir de conexões com ecossistemas já existentes. A construção da empresa do futuro passa por parcerias, orquestradas pelas áreas de inovação corporativa, que têm a missão de dar foco à transformação dos negócios.

Quanto mais ativa for a área de inovação corporativa, especialmente no scouting do mercado à procura de soluções para seus problemas de negócios, maior a possibilidade de encontrar respostas com excelente relação custo/benefício, que trarão vantagens competitivas de forma acessível. Encontrar startups com MVPs viáveis para o negócio é um caminho para desenvolver inovações que transformem a empresa “de dentro para fora”, a partir de suas próprias necessidades, e não pelas pressões de mercado.

É preciso evoluir – cada vez mais e cada vez mais rápido. E essa evolução não acontece caso cada empresa se atenha a seu know-how e seu repertório tecnológico. É necessário transformar o negócio, o que acontece com sucesso somente quando o Conselho de Administraçãoe o C-level das empresas se posiciona para acompanhar as inovações do mercado e estimula a adoção de novas práticas internamente. Apenas quando a inovação permeia todo o negócio torna-se possível estimular o desenvolvimento de ecossistemas na busca de geração de valor e inovação.

O papel do orquestrador

Muitas empresas podem presumir que o papel mais relevante dentro de um ecossistema é o de orquestrador. Essa função exige que a empresa seja responsável pelo investimento inicial e gestão coordena dos riscos de seu lançamento. Existem as incertezas associadas à falta de controle sobre o orquestrador relacionadas ao escopo, composição, operações e governança do ecossistema, bem como riscos relacionados ao compartilhamento de dados críticos e acesso aos clientes. Mais do que a vontade própria, é essencial ter todos os recursos necessários e ser o mais preparado para essa função, sem imposição em relação aos demais players. – Gostaria entender melhor esse parágrafo! Apenas de fazer sentido, não me recordo se abordamos isso na entrevista.

As empresas que contribuem com o ecossistema como colaboradores têm custos iniciais mais baixos do que os orquestradores e podem limitar sua exposição, além de participar de mais de um ecossistema simultaneamente. Em alguns casos, especialmente quando já há um ecossistema consolidado no setor, considere se você pode atingir seus objetivos estratégicos juntando-se a um ou mais deles como colaborador.

Cinco passos para a construção de ecossistemas

Desenvolver ecossistemas não é um processo rápido, nem fácil. Para que ele aconteça, é preciso realizar uma mudança de mindset nas empresas, evangelizando os colaboradores para que adotem uma visão voltada à inovação, à abertura para novas ideias e à solução de problemas. Mostrar que a transformação gera resultado não acontece rapidamente: é preciso mudar processos internos, desenvolver provas de conceito (PoC) das ideias que estão sendo analisadas, errar até encontrar o caminho correto e passar a ser mais ágil.

A busca por processos menos engessados dentro das empresas, especialmente em relação a aspectos como contratos e regras de negócios, é uma transformação cultural e comportamental necessária para que as empresas adotem uma mentalidade que permita o desenvolvimento de ecossistemas.

Para que essa transformação aconteça, é necessário percorrer uma jornada que conta com 5 grandes passos:

1. Alinhe a estratégia
   
   Não é por uma coincidência que as empresas de maior valuation no mundo têm ecossistemas em seu DNA. Empresas com uma cultura voltada à colaboração e com uma estratégia clara de desenvolvimento de parcerias tendem a obter mais sucesso em um mundo de incertezas.
   
   Para as empresas brasileiras, é necessário conectar o planejamento estratégico à busca por crescimento e obtenção de vantagens competitivas, desenvolvendo novos modelos de negócios que tragam performance e sustentabilidade financeira para o negócio.
   
   
2. Identifique as barreiras
   
   Uma vez alinhada a cultura e definida uma estratégia clara de atuação no mercado, é necessário identificar, dentro da empresa, quais são as barreiras tecnológicas e de produtos que impedem a execução da estratégia. Resolver esses problemas é uma forma clara de destravar oportunidades de geração de valor.
   
   É nesse ponto que grande parte das empresas se encontra hoje. Segundo o estudo Reimagining Industry Futures, 41% dos entrevistados brasileiros apontam a falta de alinhamento estratégico entre sua organização e aquelas com as quais ela colabora como um fator que impede que o ecossistema gere resultados. Trinta e oito por cento apontam a falta de confiança na forma de monetizar as parcerias como uma barreira, mesmo índice dos que indicam a falta de métricas de desempenho.
   
   
3. Crie uma esteira de inovação
   
   Uma vez identificados os problemas tecnológicos e de processos que travam a geração de valor, é preciso criar uma esteira de inovação na organização. Segundo o Reimagining Industry Futures, 43% dos entrevistados buscam acesso a novas competências e conhecimentos, o que mostra que essa é uma “dor” clara para os gestores. Cerca de um terço querem acessar soluções tecnológicas end-to-end, transferindo para os fornecedores de tecnologia parte do peso da inovação, enquanto 32% pretendem ter acesso à criação de novos modelos de negócios e casos de uso.
   
   A grande questão, normalmente, é: como fazer?
   
   
4. Identifique os melhores parceiros
   
   Nessa jornada de inovação, é necessário comparar o modelo de ecossistema com o atual modelo de negócios e identificar quais parceiros contribuem para resolver problemas específicos da organização e impulsionam sua competitividade. De forma geral, criar ou participar de um ecossistema acelera a resolução dos problemas, mas para isso é preciso contar com os parceiros corretos.
   
   Uma vez que 82% dos entrevistados no Reimagining Industry Futures afirmam que sua empresa precisará de suporte externo para criar casos de uso robustos a partir do uso da tecnologia 5G, está claro que o caminho para o sucesso depende da construção de parcerias. Segundo 71% dos pesquisados, sua organização pretende priorizar fornecedores que forneçam ecossistemas relevantes e relacionamentos executivos como parte de seus atributos, enquanto 83% querem priorizar vendors que deem suporte a novos modelos de negócios.
   
   Esses dados mostram que, na visão das organizações, os fornecedores e parceiros têm um papel ativo na construção dos ecossistemas e no desenvolvimento de inovações. A disrupção deixa de ser uma ameaça e se transforma em uma oportunidade quando a empresa se cerca de parceiros que a municiam com o conhecimento, as práticas e as tecnologias necessárias para dirigir a transformação.
   
   
5. Conecte a inovação ao cotidiano
   
   Por fim, é necessário conectar a inovação às práticas do cotidiano para que ela não se perca em meio às atribuições operacionais. Nesse ponto, contar com um departamento de inovação é um passo importante para realizar as conexões necessárias entre a estratégia e a geração de valor dos negócios. Dessa maneira, se consegue trazer o ecossistema para dentro do negócio, gerando vantagens competitivas sustentáveis para as organizações.

Desenvolva uma cultura de colaboração

Para que a organização conte com um ecossistema capaz de gerar inovações e vantagens competitivas de forma contínua e sustentável, é necessário desenvolver uma cultura de inovação e colaboração que não se constrói “por decreto” ou instantaneamente. É uma agenda do CEO, que impulsiona a empresa a seguir um caminho claro e transforma modelos e processos de trabalho.

Uma vez que o novo sempre gera incertezas, é necessário ter em mente que será preciso romper resistências e aceitar o erro como parte do processo de aprendizado. Construir casos de uso e aprender continuamente é um caminho necessário, mas longo: é natural que cases de sucesso demorem 24 a 36 meses para gerar frutos.

Desenvolver áreas de inovação que concentrem as atividades transformadoras e comuniquem de forma integrada os resultados das ações é um caminho adotado crescentemente pelas empresas. Seja por meio de uma área conectada diretamente ao CEO, ou pelo desenvolvimento de uma estrutura de corporate venture capital, é preciso evitar que a inovação seja inibida pelas atribuições cotidianas do negócio. As demandas do dia a dia dos profissionais naturalmente colocam projetos de longo prazo em segundo plano – e a continuidade dessa postura leva ao fracasso das ações transformadoras.

Assim, é necessário que as áreas de inovação, ao mesmo tempo em que façam parte da cultura do negócio, sejam empoderadas para atuar de forma independente, buscando parceiros para encontrar soluções aos desafios do mercado. Um movimento que passa obrigatoriamente pelo board das empresas – e que impacta profundamente os modelos de negócios que serão necessários para o sucesso nos próximos anos.

Autores

José Ronaldo Rocha - Sócio da EY e Líder de consultoria para Tecnologia, Mídia & Entretenimento e Telecomunicações (TMT)

Raquel Teixeira - Sócia de Mercados e Líder da EY Private Latam South,  Líder do programa Winning Women e do programa Empreendedor do Ano

Marcelo F. Lira - Sócio da EY para Mercados 

Fabrício Araujo - Gerente sênior da EY-Parthenon