Produtividade no trabalho no Brasil: o reequilíbrio de interesses pós-pandemia e seus impactos

Produtividade no Brasil: o que a pesquisa EY Trabalho Reimaginado 2023 diz sobre o assunto.

Em resumo

• Desafios pós-pandêmicos: a exploração das mudanças significativas no ambiente de trabalho pós-pandemia merece atenção.
• Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: veja como as demandas por maior qualidade de vida estão moldando novos modelos de trabalho.
• Impacto das tecnologias: o papel da Inteligência Artificial e outras inovações na transformação do ambiente de trabalho são discutidas com base no estudo da EY.
• Adaptação das empresas: estratégias para aumentar a produtividade enquanto se equilibram as expectativas dos empregados e empregadores são necessárias; saiba quais estão em alta.

Não são poucas as mudanças em curso no mundo do trabalho, da tecnologia e dos negócios desde o início da pandemia de Covid-19, em 2020, com novos questionamentos e possibilidades para um trabalho reimaginado. Questões como os modelos de trabalho - variando entre remoto, híbrido e presencial - e as crescentes demandas dos empregados por mais equilíbrio e qualidade de vida têm se juntado ao rápido avanço de tecnologias como a Inteligência Artificial (IA) e um ambiente de negócios cada vez mais complexo, exigindo novas competências das pessoas.

Nesse cenário, tanto as empresas quanto os funcionários têm sentido uma maior necessidade de produzirem mais e melhor. Mas, como aumentar a produtividade mantendo um equilíbrio entre as demandas de parte a parte? Haverá uma fórmula universal para isso? Quais pontos merecem maior foco? Como empregadores e empregados podem chegar a um denominador comum?

O fato é que o mundo ruma para novas alternativas e esse deve ser "o novo normal". Como consequência, grandes paradigmas de gestão também precisam mudar, pois ainda não sabemos fazer o que precisará ser feito em um futuro próximo, já que muitas necessidades e habilidades ainda são desconhecidas e precisarão ser desenvolvidas.

O caminho é  fazer novas perguntas e traçar expectativas realistas para o entendimento geral dos colaboradores, concebendo o que é possível e plausível em cada organização, delimitando expectativas e apoios de forma clara.

Tudo isso precisa estar correlacionado com a alta performance. Caso as reivindicações dos colaboradores sejam alavancas de crescimento, elas serão válidas para a organização. Mas, e se não forem?

Entre todos os novos modelos de trabalho em curso e tantas expectativas criadas, é preciso filtrar os ruídos e lugares-comuns, considerando a qualidade de vida dos funcionários, mas também propulsionando as equipes a atingirem os objetivos estratégicos da empresa a curto, médio e longo prazo.

Qual o impacto do trabalho remoto na produtividade?

Em meio a um clamor geral por flexibilidade, precisamos entender que isso não necessariamente deve ser sinônimo de trabalho remoto. Na pandemia, prédios inteiros de escritórios foram abandonados, mas, hoje, muitas empresas passam pelo dilema de revisitar seus modelos de trabalho.

O que isso significa em termos de produtividade e performance após 4 anos? Na prática, surgiram muitas dúvidas sobre performance e rendimento de equipes em empresas de diferentes áreas, tanto para colaboradores quanto para organizações. Não é à toa que o trabalho 100% presencial ou híbrido voltou a ser uma realidade.

Embora exista uma visão de que os empregadores que comandam a volta aos escritórios sejam simplesmente conservadores, este é um grande equívoco. O que existe é uma preocupação genuína com a produtividade e com a formação de uma cultura de alta performance. 

O que os gestores percebem é que as decisões que eram tomadas rapidamente se tornaram mais morosas e que os problemas antes facilmente resolvidos devido à interação em tempo real se tornaram mais dificultosos com o trabalho assíncrono e remoto.

Como consequência, além dos modelos presenciais e híbridos, ainda há empresas remote first, mas que programam atividades e rituais presenciais periodicamente para suas equipes, buscando criar sinergias e acelerar decisões e processos.

Também não é verdade que a percepção de empregados e empregadores sobre a produtividade  seja tão diferente assim. Um dado curioso é que, entre os dois grupos, 75% dos respondentes da Pesquisa EY - Trabalho Reimaginado (2023) acreditam que é possível medir com precisão a produtividade em suas empresas, independente do trabalho remoto ou presencial.

Outro ponto que chama atenção é que 74% dos empregadores acreditam que a produtividade aumentou nos últimos 2 ou 3 anos, com o advento da flexibilidade - entre os empregados, essa percepção chega a 80%.

Será que as lideranças estão mais ou menos confiantes sobre a produtividade da empresa do que antes da pandemia e da normalização do remoto? Na visão de 74% dos empregadores, a confiança aumentou. Para os empregados, o resultado é ainda melhor: 80% deles avaliam que estão mais produtivos.

Não parece haver uma crise, mas sim uma procura pelo modelo que melhor serve à cada empresa. Não há solução mágica, nem saída única: cada uma terá que encontrar o seu modelo. O que se sabe é que comunicação é muito mais que observar uma tela. Há todo um conjunto de sinais que as pessoas recebem e capturam também como parte da mensagem a ser interpretada.

Quais motivos podem levar empregadores e empregados a retornar ao trabalho presencial?

Nem tudo é desvantagem no presencial, de acordo com a pesquisa. As vantagens também aparecem. Entre os fatores que mais motivam empregadores a trabalhar in loco, mesmo que no modo híbrido, estão a socialização com colegas, infraestrutura de tecnologia, e o ato de construir e manter relacionamentos.

Contudo, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o tempo de deslocamento e a carga de horas trabalhadas aparecem como os três principais desafios do presencial. Em relação aos problemas e entraves do home office, espaço e privacidade figuram em primeiro lugar, seguido pelo setup do computador e a conexão de internet, que não costuma ser tão rápida quanto no escritório.

Para 68% dos empregadores, os benefícios da interação entre pessoas no presencial superam o entrave do deslocamento. A surpresa é que um percentual ainda maior de empregados - 70% - concordam com a afirmação. 

Um ponto bastante observado em relação ao regime 100% remoto é que há um acúmulo de reuniões online que acabam sendo gravadas para posterior audição e vão parar em um grande backlog interminável de tarefas e informações. Como gerenciar tudo isso para que não se torne improdutividade e para que não onere demasiadamente o colaborador?

Alguns pontos de atenção sobre a chamada "Zoom Fatigue", ou fadiga de telas, é um dos fatores desencadeantes da síndrome de burnout. Por sua vez, esses impactos se desdobram na saúde e na produtividade das pessoas, que se sentem menos motivadas, faltam mais ao trabalho e ficam mais propensas a deixar seus empregos.

Além disso, engana-se quem pensa que a incidência do burnout caiu desde a pandemia. Uma pesquisa global de 2023 conduzida pelo centro de pesquisas e debates americano Future Form apontou que 42% dos participantes relataram burnout, o maior número desde maio de 2021

Em 2021, um estudo da Universidade de Stanford apontou que as mulheres são as principais afetadas pela fadiga de telas típica do trabalho remoto, com 13.8% de prevalência em relação a 5.5% dos homens, reforçando as disparidades de gênero no mundo do trabalho.

O que eles querem: as expectativas dos empregadores e as métricas da produtividade

Tanto no Brasil quanto no exterior, as empresas precisam construir e manter uma cultura forte e orientada para a alta performance que realmente se sustente na prática. Há demandas por velocidade, rapidez de aprendizado, resultados e domínio de tecnologias que mudam a cada dia.

Na realidade, muitas delas precisam caminhar mais rápido e com segurança ao mesmo tempo, mas é como se ainda fosse um dilema. Basta, contudo, encontrar o caminho do meio, um modelo maduro que não necessariamente implique em deixar um método histórico e tradicional, que ainda funciona para certos tipos de entrega, e apostar todas as fichas em um modelo completamente distinto.

Há palavras e metodologias da moda, como a tal da disrupção. Mas, o que significa isso? Há 20 anos, muitas mídias respeitadas apontavam que 75% das 500 maiores empresas do mundo não iriam sobreviver nas próximas décadas. Isso gerou uma grande euforia, mas não aconteceu.

Muitas vezes, com base em euforia e um senso de urgência desnecessário, gasta-se recursos com tentativas aleatórias e sem visão de causa raiz nas iniciativas de inovação e novos projetos. É necessário refletir: no que isso ajuda na produtividade e na alta performance?

A produtividade é mensurada de uma forma muito incompleta, relacionada somente às entregas de um determinado âmbito, como fazer mais com menos. Antes, eu demorava 8 horas, agora demoro 6, gerando um ganho de 25%. Mas será que isso é real? 

O correto é entender como chegamos lá, quais foram os esforços e medidas empreendidas que podemos mensurar para melhorar a capacidade de foco e de produção. A produtividade não pode ser colocada como um desafio que cada indivíduo vai internalizar como forma de protagonismo, pura e simplesmente.

Se não chegamos aos indicadores da meta, vale perguntar: o que aconteceu? O que precisamos despriorizar para atacar melhor a esse indicador para tomar as decisões de forma menos limitada?

Será que é um problema de estrutura, de recursos? Empregadores, gestores e funcionários precisam ter uma visão mais profunda e alinhada para chegar a planejamentos mais efetivos, e que façam sentido.

O que piora a produtividade e como melhorá-la?

Voltemos ao tema do trabalho assíncrono e do excesso de reuniões online: a maioria das pessoas têm agendas tão lotadas de calls, que não conseguem participar de tudo. Isso nos leva a dois pontos: questionar se é mesmo necessário participar de tudo e repensar a pilha de coisas acumuladas no backlog, inclusive uma série de gravações de calls que talvez não fossem necessárias.

Para os colaboradores, entender por que e para que cada tarefa está sendo feita é fundamental. Para os empregadores, é importantíssimo ouvir as demandas dos seus times e considerá-las, entendendo as possibilidades reais e dando o respaldo necessário para que eles executem as ações e consigam entregar, tendo uma visão concreta de próximos passos.

Do mesmo modo, lugares-comuns como a ideia de "colaboração irrestrita" tornaram-se alavancas de excesso de trabalho, da improdutividade e problemas como burnout. É possível e muito importante trabalhar de modo colaborativo, contanto que as pessoas tenham clareza total sobre o que é esperado delas, quais resultados precisam ser entregues, quais as prioridades e o que pode - e deve - estar em segundo plano ou ser completamente abandonado. Elas precisam entender seu papel na empresa até mesmo para sentirem-se engajadas e valorizadas.

Ambientes em que todos querem fazer tudo ao mesmo tempo tendem a fazer com que as pessoas entreguem menos e mal, sempre na sensação de improviso, além de causar uma falsa sensação de produtividade. É como se jogadores de vôlei fossem recrutados a jogar futebol e instigados a simplesmente correr atrás da bola, sem estratégia, tática e técnica, posições definidas e cadência de time. O excesso de estímulos e direcionamentos leva a uma sensação de bagunça muito improdutiva e inimiga da performance.

Os gestores não devem exigir que seus times tenham, concomitantemente, que pensar nas competências a desenvolver, acompanhar todas as tendências, entender de tudo e equilibrar tudo sozinhos. É preciso filtrar, focar e alinhar expectativas, provendo os recursos para tal.

Como a cultura de uma organização pode auxiliar na melhoria da produtividade?

O discurso precisa se refletir na prática para que a cultura da empresa propicie um ambiente produtivo. Não adianta falar sobre uma cultura colaborativa, que vise um maior engajamento e onde todos recebem feedbacks constantes, se a gestão não consegue se planejar e deixar claros todos os pontos já listados acima. Do contrário, exigências e feedbacks podem ser superficiais, frustrando todas as partes envolvidas.

Não deveríamos deixar a critério de cada um decidir o que é importante, pois alguém vai se perder no meio do caminho. Especialmente nas empresas que dependem do conhecimento como capital competitivo para crescer, é importante simplificar a vida das pessoas, evitando que elas sejam interrompidas constantemente por assuntos que não têm valor.

Pessoas engajadas são aquelas que produzem bem e se relacionam bem, trabalham bem em equipe. As empresas precisam qualificar melhor esse conceito dentro da cultura para entender não somente quais são os detratores do engajamento, como o que é necessário fazer adicionalmente a isso para que todos produzam bem. 

Como a IA e as novas tecnologias impactam na produtividade?

Há um estudo liderado pelo pesquisador Fabrizio Dell’Acqua, da Harvard Business School (2023), que aponta que, quando usada dentro de suas capacidades atuais, a inteligência artificial generativa (como o ChatGPT) pode melhorar a performance de um profissional de alta especialização em 40% comparado aos profissionais que não a utilizam.

Contudo, quando exigida além dos seus limites, ela derruba a produtividade desses profissionais em 19%. Ou seja, o conhecimento e a capacidade de julgamento humana ainda faz e fará muita diferença no uso dessas tecnologias, que não são milagrosas por si só e requerem um uso ético e transparente.

É importante entender como essas tecnologias podem nos apoiar, mas não depositar todas as fichas nela.  Na maioria das vezes, a inteligência artificial generativa, por exemplo, não vai resolver a vida do seu time. O que pode estar acontecendo de problemático é algo estrutural e bem mais simples, como excesso de reuniões e gestão inadequada.

Foco e desperdício: o que cabe à tecnologia e o que cabe à gestão do tempo e de pessoas

Tanto em tecnologia quanto em treinamento, há muito esforço e dinheiro jogado fora. Um estudo da Harvard Business Review apontou que as empresas gastavam mais que o PIB do Paraguai em desenvolvimento de treinamento: estamos falando de mais de R$260 bilhões! Cerca de 70% disso é desperdício, porque mesmo um conceito certo pode dar errado em um formato ruim.

Não é simplesmente investir em e-learning, mas saber quais os conhecimentos e competências que precisam ser adquiridos por cada grupo, em cada momento, de acordo com os rumos da empresa. 

Recentemente, participei de uma reunião em uma empresa que estava debatendo as iniciativas estratégicas para o próximo ciclo de doze meses. Os executivos relataram que a empresa investiu muito em educação e conta com uma biblioteca de 4000 títulos, com objetivo de criar uma camada de UX para facilitar o consumo dessas informações, que já estão sendo muito bem consumidas. Será mesmo que precisamos da UX ou isso só vai consumir tempo, recursos e causar o efeito contrário do esperado?

Mais uma vez, não há receita de bolo ou futurologia: tudo precisa fazer sentido em uma visão de grupo, levando em consideração as demandas reais dos colaboradores e os objetivos de negócio. Varia de empresa para empresa.

Somente com uma agenda clara sobre quais os resultados relevantes, estabelecer métricas compatíveis e oferecer o apoio necessário aos colaboradores - com a devida clareza de metas e expectativas - é que teremos resultados melhores em produtividade, engajamento, turnover, formação de time e pipeline. Com isso em mãos, teremos mais e melhores insumos para investir nas tecnologias que fazem sentido e implementar inovações que levem a esses resultados.