Um menino em Sycamore Gap na parede de Adriano

Quatro áreas principais para redução de custos e criação de valor em Private Equity

Em um cenário desafiador, a capacidade de identificar e executar a estratégia correta de otimização de custos pode mudar o jogo.


Três perguntas para se fazer

  • Qual estratégia de otimização é ideal para atingir o verdadeiro potencial de margens da empresa?
  • As soluções de redução de custos estão focadas no desenvolvimento da resiliência e não na eliminação de recursos críticos para o crescimento futuro? 
  • O aumento da complexidade impactou a estrutura de custos, afetando a capacidade de reter e recrutar talentos?

O atual ambiente de negócios apresenta às equipes de gestão de Private Equity uma oportunidade de lidar de forma holística com suas estruturas de custos visando criar resiliência. Os gestores estão sob nova pressão para controlar os custos, apesar de terem economizado nos últimos anos por meio de racionalização ou reestruturação. Em um cenário desafiador de incerteza econômica, alta inflação e ventos geopolíticos contrários, identificar e executar a estratégia de otimização de custos (COS) correta pode ser uma virada de jogo. Embora a maioria gerencie os custos visando à estabilidade, os vencedores serão aqueles que gerenciarem tanto a resiliência quanto o crescimento futuro.

Para fundos de Private Equity e suas empresas de portfólio, a pressão é sem dúvida ainda maior, pois suas organizações também enfrentam múltiplos de preços em queda e custos de financiamento mais altos. A EY estima que US$ 530 bilhões em dívidas chegarão ao vencimento para as empresas do portfólio até o final de 2025, impulsionando a necessidade de manter os níveis de EBITDA e adicionando maior urgência para novas melhorias de custo.

Benefícios mais amplos da otimização de custos

Muitos líderes de negócios gerenciam os custos taticamente sem aproveitar a oportunidade mais ampla de fortalecer as estruturas de custos. A gestão de negócios e os sistemas de informação são normalmente projetados para controle – por exemplo, para entregar um orçamento – e menos voltados para fornecer transparência sobre os processos e o potencial de melhoria dentro deles. Como resultado, as empresas que tomam decisões táticas de reestruturação de custos de cima para baixo correm o risco de eliminar recursos que podem ser críticos para o crescimento futuro.

Quando o processo de identificação e execução da otimização é feito de forma eficaz, a maior alavancagem operacional oferece lucratividade de curto prazo. Isso estabelece as bases para que as empresas superem as adversidades e mantenham uma vantagem competitiva no longo prazo.

Definindo a abordagem certa para uma estratégia eficaz

Há três perguntas que as empresas precisam fazer para reduzir custos com sucesso:

  1. Existe um real entendimento dos verdadeiros geradores de custo do negócio?
  2. Qual poderia ou deveria ser o custo para atender efetivamente a base de clientes e isso é sustentável?
  3. A empresa demonstra as competências e a mentalidade corretas para fornecer rapidamente economias de custo genuínas?

Os próximos passos são decidir sobre o escopo, intensidade e maturidade atual da estrutura de custo. Os líderes geralmente adotam uma das seguintes abordagens: Os líderes geralmente adotam uma das seguintes abordagens:

  • Abordagem incremental: Muitas empresas empregam o que pode ser chamado de abordagem incremental. O ponto de partida usual aqui varia de estratégias de corte de orçamento à adoção de abordagens enxutas. Essa abordagem normalmente é pensada para compensar as pressões em um ambiente de baixa inflação, ao mesmo tempo em que oferece alguns pontos percentuais de otimização de custos, na melhor das hipóteses.
  • Abordagem de benchmarking: Uma abordagem mais tática e de cima para baixo é o benchmarking, comparando uma empresa com seus pares para identificar oportunidades. Embora essa possa atingir de 5 a 10% de economia incremental, o risco é que o benchmarking atue como referência limitada, não possibilitando que a empresa explore as maiores eficiências que podem ser totalmente extraídas do negócio. Além disso, uma aceitação mais ampla da empresa pode ser um desafio para algumas organizações. Além disso, uma aceitação mais ampla da empresa pode ser um desafio para algumas organizações.
  • Abordagem sob medida: Em contraste, esta abordagem é voltada para uma visão interna. Essa estratégia geralmente se concentra nos principais impulsionadores de valor, examinando todas as operações de negócios de baixo para cima e revelando aquelas que têm o maior impacto na lucratividade. A abordagem geralmente leva a uma melhor aceitação dos times, dada a colaboração necessária ao longo do processo. Bem feita, uma abordagem de mudança radical pode melhorar as margens em mais de 15%. Um CFO comentou sobre a EY: “Ela forneceu a transparência para gerar economia de custos, ao mesmo tempo em que protegeu a principal alavanca de crescimento”.

Identificando a base de custos

Empresas de capital privado e empresas que consideram o futuro de uma unidade ou divisão de negócios desejam cada vez mais conhecer o verdadeiro potencial de base de custos para esses ativos. Que nível de desempenho poderia ser alcançado se todas as oportunidades realizáveis de economia de custos fossem realizadas?

A realização de um rápido diagnóstico de criação de valor definirá a estrutura para considerar os custos em relação a outras alavancas, como precificação, capital de giro, alocação de capital, otimização tributária e ESG. Um diagnóstico conduzirá à necessária transparência imparcial de custos e estabelecerá as bases de um plano de entrega de criação de valor de curto, médio e longo prazos. Ele também informará decisões de negócios cruciais sobre o foco na correção de ativos com baixo desempenho, na busca de opções de venda ou na liquidação parcial de uma operação.

Quatro áreas principais para redução de custos e criação de valor  

Uma vez que a abordagem de redução de custos - e seu escopo - tenham sido determinados, a próxima pergunta é quais áreas do negócio devem ser alvo de melhorias. Aqui estão quatro áreas principais sendo abordadas pelas equipes de gerenciamento:

1. Controle os gastos

Considere e examine todas as formas de gastos, não apenas os custos de produtos, insumos e contratados, mas também os elementos de gastos indiretos.

  • O emprego de medidas tradicionais de aquisição, como a consolidação da demanda, a racionalização e o desenvolvimento de uma cooperação mais estreita com fornecedores, leilões reversos ou o emprego dos mecanismos de cobertura necessários, provavelmente trará benefícios para evitar custos em oposição à otimização de custos, especialmente em um ambiente de alta inflação. A chave aqui é garantir que as medidas do lado do fornecedor estejam alinhadas com a agenda de capital de giro. Para obter mais informações sobre otimização de caixa e capital de giro, consulte nosso primeiro artigo na série de criação de valor:Três disciplinas de caixa para criar valor e resiliência | EY - Global 
  • Para impulsionar ainda mais a otimização de custos, as organizações precisam se concentrar na redução do lado da “demanda” interna. Isso pode ser resolvido trabalhando com vendas, P&D e operações para harmonizar gamas de produtos e serviços ou implantar engenharia de valor para remover insumos caros ou processos que não agregam valor.
  • Da mesma forma, examinar gastos indiretos pode ser altamente eficaz: é importante decidir quais controles e políticas devem ser implantados para reduzir a necessidade interna de gastos indiretos (por exemplo, aplicar uma lente de base zero) e gerar valor suficiente. Essas etapas muitas vezes exigem o abandono da mentalidade de “como sempre foi feito”, e um desafio externo e perturbador costuma ser necessário – um que normalmente é mais fácil de iniciar em um ambiente de alta inflação.
2. Simplifique onde puder

A complexidade cresce nas empresas ao longo do tempo, o que pode reduzir a produtividade e aumentar os custos. Essa complexidade torna mais desafiador compreender totalmente os verdadeiros geradores de custo dos negócios. A simplificação dos negócios permite a otimização sustentável dos custos. Alguns fatores-chave a serem considerados são:

  • Crie um modelo operacional eficiente que possa ser dimensionado com eficiência, adotando a produtividade e a automação de back-office.
  • A complexidade é derivada ao longo do tempo do crescimento orgânico, escolhas históricas que podem não ser mais ideais sob o atual ambiente econômico ou regulatório ou aquisições que não foram totalmente integradas. Isso pode levar à duplicação de funções ou sistemas legados e infraestrutura que muitas vezes ocupam recursos e aumentam os custos. O foco na otimização do modelo operacional permite maior agilidade e atenção aos principais mercados dos negócios, o que é fundamental para navegar em um ambiente de alta inflação.
  • O impulso para gerar mais opções e ofertas de produtos e serviços geralmente impulsiona a cadeia de suprimentos, a complexidade operacional e indireta. Em um ambiente mais recessivo, onde os clientes reduzem os gastos para produtos, serviços e escolhas mais básicos, é fundamental eliminar produtos, serviços ou geografias com margens baixas ou negativas. Essa redução de produtos e serviços precisa incluir um dimensionamento correto das operações e despesas gerais. O custo real (de SKUs e crescimento de serviços) além das linhas de custo direto nem sempre é evidente, o que dificulta o processo de seleção quando o impacto no crescimento é incerto.
3. Construa uma cadeia de suprimentos eficiente e resiliente — não se esqueça dos impostos

Os custos da cadeia de suprimentos são cruciais para qualquer negócio e, do ponto de vista operacional, a resiliência é crítica. A recente interrupção, juntamente com as pressões econômicas e geopolíticas, expôs várias oportunidades para otimização de custos:

  • Remova o excesso de gastos. Nos últimos anos, muitas empresas tiveram que acelerar remessas ou enviar cargas parciais para compensar deficiências. Como isso se tornou o “novo normal”, os custos extras incorridos nem sempre desapareceram à medida que as pressões da cadeia de suprimentos diminuíram. Isso oferece uma oportunidade adicional para integrar agendas ambientais, sociais e de governança (ESG), aumentando ainda mais a flutuabilidade dos negócios contra a incerteza.
  • Aumente a eficiência. Normalmente, as revisões de eficiência de base zero geram oportunidades significativas. Quando as empresas foram forçadas a mudar suas abordagens operacionais durante a pandemia, muitas vezes configuraram rapidamente uma nova infraestrutura que priorizava a garantia de entrega em detrimento de formas mais econômicas de fornecer produtos e serviços. Isso oferece duas oportunidades: 1) aumentar a eficiência das soluções de “gesso pegajoso”; e 2) redimensionar e remover custos fixos em cadeias de suprimentos legadas com volumes em declínio.
  • Garanta resiliência. Alguns fornecedores menores estão enfrentando desafios macroeconômicos. A urgência em substituir rapidamente os fornecedores muitas vezes leva a um aumento de custo de curto prazo que precisa ser otimizado. Maior transparência em que os fornecedores podem colocar o negócio em risco é fundamental para estabelecer força e evitar custos.
  • Reconheça que a eficiência de custos e a eficiência tributária andam de mãos dadas. Existem várias áreas importantes a serem consideradas dentro dos impostos. Primeiro, examine de forma holística a cadeia de suprimentos a partir de uma perspectiva de eficiência tributária. Em segundo lugar, considere a estrutura da entidade legal. Pessoas jurídicas custam dinheiro e recursos para serem mantidas e gerenciadas. Uma redução significativa nas entidades jurídicas gera economia de custos administrativos, libera recursos, reduz riscos e aumenta a transparência. Em terceiro lugar, mapeie a pegada fiscal da empresa e use essas informações para desenvolver um planejamento tributário para reduzir o custo fiscal total.
4. Concentre-se no talento

Os custos trabalhistas são fundamentais para qualquer COS. Para compensar os aumentos salariais inflacionários, concentre-se na produtividade e na remoção de atividades com baixo valor agregado ou duplicação. As equipes de recrutamento enfrentam hoje uma batalha contínua por talentos, onde funcionários qualificados são cada vez mais caros para atrair e reter, com o aumento dos custos de contratação forçando o uso mais amplo de contratados. A retenção e o desenvolvimento de talentos, combinados com o recrutamento da liderança certa e de alta qualidade, são fatores essenciais na criação de uma cultura voltada para o valor.

Olhando para o futuro

Os fardos que os líderes de negócios enfrentam hoje são sem precedentes, com pressões inflacionárias, desafios de energia, maior foco em ESG, interrupção da cadeia de suprimentos e escassez de talentos, todos juntos.

Para sobreviver e prosperar neste ambiente, as empresas precisam repensar suas abordagens de redução de custos. Embora as áreas de foco e abordagens tradicionais ainda tenham valor, elas geralmente resultam em ganhos de curto prazo, em que os custos podem recuar em 12 a 18 meses no futuro.

Os líderes precisam olhar de forma holística para as operações de negócios, reunindo uma combinação de competências comerciais, financeiras, operacionais e analíticas de dados para se concentrar nas prioridades imediatas que agregam valor sustentável.


Sumário

Dadas as demandas na agenda da administração, o C-suite precisa de clareza de pensamento sobre a identificação, quantificação e execução das prioridades de redução de custos. Os vencedores serão aqueles que aproveitarem esta oportunidade para gerenciar custos para o crescimento de um negócio mais resiliente.

Sobre este artigo

Autores

Artigos relacionados

Private Equity Pulse: key takeaways from Q2 2024

The PE Pulse is a quarterly report that provides data and insights on private equity market activity and trends. Read the latest report.